epc总承包实施方案(4篇)

篇一：epc总承包实施方案

　　EPC总承包模式的实施细则及实施方案

　　EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，ProcurementandConstruct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。

　　EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。

　　EPC总承包模式的渊源及特点

　　（一）渊源

　　“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

　　EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体

　　现出来的。

　　（二）特点

　　参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：

　　1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。

　　在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。

　　2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。

　　传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作

　　用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。

　　3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。

　　EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。

　　在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。

　　4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。

　　与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并

　　不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。

　　就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。

　　5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。

　　对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。

　　EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

　　（一）法律依据

　　为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢

　　解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

　　（二）政策、规章依据

　　为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

　　EPC总承包模式招标管理

　　采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下：

　　（一）工作步骤：

　　1、取得关于EPC招标的批准；

　　2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；

　　3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）；

　　4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同；

　　5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；

　　6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。

　　（二）工作难点

　　1、需要对工程标准提出明确要求；

　　2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算；

　　3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性；

　　4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。

　　04EPC总承包模式造价管理与控制

　　（一）项目前期策划阶段

　　项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。

　　（二）项目设计阶段

　　工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

　　1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。

　　2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

　　3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。

　　4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。

　　（三）项目施工阶段

　　1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。

　　2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭

　　借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。

　　3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

　　EPC总承包模式分包及合同管理

　　（一）分包

　　EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。

　　在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。

　　（二）合同管理

　　在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：即总承包

　　商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。

　　1、履约管理

　　（1）履约管理的法律手段

　　为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。

　　1）抗辩权和法定解除权

　　《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。

　　同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。

　　法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。

　　在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。

　　2）合同保全与法定优先权保全。

　　指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。

　　法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。

　　这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。

　　应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。

　　（2）履约管理的合同控制

　　合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。

　　在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:

　　1）分析合同,找出漏洞。对合同条款的分析和研究不仅仅是签订合同之前的事,它应贯彻于整个合同履行的始终。不管合同签订得多么完善,都难免存在一些漏洞,而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更。在合同执行的不同阶段,分析合同中的某些条款可能会有不同的认识。这祥可以提前预期发生争议的可能性,提前采取行动,通过双方协商、变更等方式弥补漏洞。

　　2）制订计划,随时跟踪。由于计划之间有一定的逻辑关系,比如工程建设中某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件,把这些前提条件也做成合同计划,通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况,预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。

　　3）协调和合同约定的传递。合同的执行需要双方各个部门的组织协调和通力配合,虽然多个部门都在执行合同的某一部分,但不可能都像主管合约部门的人员一样了解和掌握整个合同的内容和约定。因而,合约部门应该根据不同部门的工作特点,有针对性地进行合同内容的讲解,用简单易懂的语言和形式表达各部门的责任和权利、对承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对方索赔等合同中较为关键的内容进行辅导性讲解,以提高全体人员履行合同的意识和能力。

　　4）广泛收集各种数据信息,并分析整理。比如各种材料的国内外市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、工程量统计等等。准确的数据统计和数据分析,不仅对与对方进行变更、索赔的商务谈判大有裨益,也利于积累工程管理经验,建立数据库,

　　实现合同管理的信息化。

　　2、变更管理

　　广义上说,变更指任何对原合同内容的修改和变化。引起变更的原因有多种,如设计的变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、质量标准、付款方式、甚至更改合同的当事人。频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同的显著特点之一。由于大部分变更工作给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响,重大的变更可能会打乱整个施工部署,同时变更也是容易引起双方争议的主要原因之一,所以必须引起合同双方的重视。

　　《合同法》对于变更只在第77条做了原则性的规定:“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同一般对变更的提出与处理都有详细的规定,比如变更发生的前提条件、变更处理的流程、变更的费用确定等。至于具体的操作,则需要双方在工作程序中做出具体的规定。

　　一般情况下,只有变更导致工程量变化达到15%以上承包商才可停工协商,变更的实施必须由双方代表协商一致后才可以执行。

　　大多数情况下国际工程合同尤其是采用FIDIC条款为蓝本的合同授予了业主直接签发变更令的权力,承包商必须无条件地先执行变更令,然后再与业主协商处理因执行该变更令而给承包商带来的费用或工期等问题。这主要是考虑到工程合同发生的频繁性以及避免双方过久的争执而影响工程的工期进度。

　　常见的变更类型有三种,即费用变更、工期变更和合同条款变更。最容易引起双方争议和纠纷的自然是费用变更,因为无论工期变更也

　　好,条款变更也好,最终都可能归结为费用问题。合同中通常会规定变更的费用处理方式,双方可以据此计算变更的费用。

　　在确定变更工作的费用时,国际工程合同则赋予业主在多种费用计算方法中选择或采用某种计算方式的权力。这种选择权并不代表业主可以随心所欲地一味选择对自己有利的计算方法,其衡量的标准应该是“公平合理”。对于一个有经验的承包商,通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。对于业主,必须尽量避免太多的变更,尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。

　　变更导致争议性的问题是,如果承包商按照业主的要求实施了变更,那么对承包商造成的间接费用是否应给予补偿。对涉及工程量较大的变更,或处于关键路径上的变更,可能影响承包商后续的诸多工作计划,可能引起承包商部分人员的窝工。对此,业主除了补偿执行该项变更本身可能发生的费用外,对承包商后续施工计划造成的影响所引起的费用或承包商的窝工费用,是否应该给予补偿?合同法以及国际工程合同条款中对此均未有明确的规定,只是更多地从“公平合理”的角度做了简单的说明。

　　原则上,因业主的原因而对承包商造成的损失都应该给予补偿,但问题是间接损失的计算涉及多方面的因素,比如工程进度拖期半年,承包商甚至可以提出因为拖期可能影响他从事其他的工程建设,损失了“未来利润”,而这部分机会成本不但难于计算,而且可能数目惊人,因此国际上通行的做法是“只补偿实际发生的直接损失”而不倾向于补偿间接损失。

　　3、索赔管理

　　索赔指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。许多国际工程项目中,成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径,很多有经验的承包商常采用“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略。因而索赔受到合同双方的高度重视。

　　（1）索赔动因

　　索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说,只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加,承包商都可以提出索赔。业主违约包括业主未及时提供设计参数、未提供合格场地、审核设计或图纸的延误、业主指令错误、延迟付款等。因恶劣气候条件导致施工受阻,以及FIDIC条款中所列属于承包商“不可抗力”因素导致的延迟均可提出索赔。当然有的业主会在合同的特殊条款中限定可索赔的范围,这时就要看合同的具体规定了。

　　向业主索赔以及业主对承包商的反索赔是合同赋予双方的合法权利。发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的商务管理活动,大多可以通过协商、商务谈判和调解等方式得到解决。

　　（2）索赔分类

　　当分类方法不同时,索赔的种类也不同。常见的索赔分类方法是按照索赔的依据或者按照索赔的目的进行分类。

　　1）按索赔依据分类

　　合同内索赔:指可以直接在合同条款中找到依据,这种索赔较容易达成一致。如履行业主变更指令形成的成本补偿。

　　合同外索赔:指索赔的依据难以在合同条款中找到,但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据。如某项召在实施中所在城市新颁规定:所有外来务工人员都必须购买“综合保险”所产生的费用索赔。

　　道义索赔:指在合同内外都找不到依据或法律根据,但从道义上能够获得支持而提出的索赔。这种索赔成功的前提一般是业主对承包商的工作非常满意,承包商因物价上涨等因素导致建造成本增大,业主预期双方将来会有更长远的合作。如向业主申请“赶工奖励”就属于此类补偿。

　　2）按索赔目的分类

　　工期索赔:对因非承包商自身原因造成的工程拖期,承包商有权要求业主延长工期,避免后续的违约和误期罚款。

　　费用索赔:由于业主的变更或违约给承包商造成了经济上的损失,承包商可要求业主给予经济补偿。

　　（3）索赔的证据和费用计算

　　合同或工程程序中对索赔的依据应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝承包商的索赔。

　　索赔的证据包括:政府法规、技术规范、合同、物价行情、业主指令、施工方案、事故记录、不可抗力证据、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片(尤其向保险公司的索赔)、施工记录、气象资料、设备租赁合同、各种采购发票、业主工程师签署的临时用工单等。

　　业主对索赔的处理一般以“补偿实际发生的合理费用”为原则,包括额外消耗的人工费、材料费、设备费、施工机具费、保险费、保证金、管理费、技术措施费、利息等。由于人工、材料和机械等直接费用比较容易核查,而管理费、技术措施费等间接费用难以确定,因此,双方如果在合同谈判中约定了直接费和间接费的计算办法，则可减少在合同执行过程中的纠纷。

　　（4）索赔管理中需要注意的一些问题

　　1）对于业主无过错的事件,比如恶劣气候条件和不可抗力等给承包商造成的损失,承包商有责任及时予以处理,及早恢复施工。然后再提交影响报告和证据并提出补偿请求。

　　2）工期索赔中要注意引起工期变化的事件对关联事件的影响。工程中计算工期索赔的办法是网络分析法,即通过网络图分析各事项的相互关系和影响程度。如对关键路径没有造成影响,则不应提出工期索赔。

　　3）重视研究反索赔工作。习惯上将业主审核承包商的索赔材料以减少索赔额、业主对承包商的索赔等称为“反索赔”。通过收集必要的工程资料、加强工程的监督和管理,不仅可以减少承包商对业主的索赔,还可以作为业主向承包商提出反索赔的依据。承包商要多研究反索赔的理论与实践,尽量不给业主以反索赔的机会,或者尽量在

　　索赔前就作好战胜业主反索赔的工作准备。

　　4、争议的解决

　　（1）争议的起因和解决方式

　　尽管双方对合同条款的理解和观点不一致的任何原因都可能导致争议,但争议主要集中于业主与承包商之间的经济利益上。变更或索赔的处理不当,双方对经济利益的处理意见不一致等都可能发展为争议。

　　争议的解决主要包括友好协商(双方在不借助外部力量的前提下自行解决)、调解(借助非法院或仲裁机构的专业人士、专家的调解)、仲裁(借助仲裁机构的判定,属正式法律程序)和诉讼(进入司法程序)。

　　（2）仲裁

　　1）仲裁的特点

　　属于法律程序,有法律效力。目前,有70多个国家加入了联合国《承认和执行外国仲裁裁决公约》,中国也是成员国。缔约国的法院有强制执行不遵守仲裁决议的当事人的权利。即使未加入该公约,一般国家之间的双边或多边协议也会保证仲裁协议的有效执行。

　　双方有选择仲裁方式的自由。双方当事人可以在合同中约定,或在争议发生后再行约定仲裁条款。

　　仲裁一般只在当事人之间进行,不具有公开性,仲裁对各方当事人的商业信誉的负面影响比采用司法程序要小。

　　仲裁环节相对简单,费用较低,时间短。一般司法程序尤其是英美法系国家的司法程序相当复杂,进度缓慢,不利于双方当事人合同责

　　任和义务的履行。因此，合同当事人大多倾向于通过仲裁的形式解决争议。

　　2）仲裁的注意事项

　　仲裁应符合国家法律的规定。大多数国家的法律规定,合同争议采用或裁或审制。如《中华人民共和国仲裁法》规定了两项基本制度:或裁或审制和一裁终局制,以保证仲裁机构决议的权威性。一些国内企业对此在认识上存在误区,认为协商不成可以调解,调解不成可以仲裁、仲裁不服可以起诉(除非有充分的证据证明仲裁机构违反仲裁程序或国家的法律规定,存在受贿舞弊等行为),片面地认为只有诉讼才是最具权威性和最有法律效力的措施.其实这种认识是错误的。

　　最好选择仲裁规则与仲裁地国家的法律相一致的仲裁。合同双方都希望仲裁能够在自己的国家适用本国法律进行,这是不公平的,除非一方的合同地位占据绝对优势。最常见的处理办法是选择第三国并按该国的仲裁规则进行仲裁。这就要求对该国的仲裁规则有清楚的认识。

　　坚持能协商就协商,能调解的就调解,能不仲裁诉讼就不仲裁或诉讼的原则。不管怎样,走上仲裁庭或法院对合同双方都不是一件好事,除非一方违反了合同的基本原则进行恶意欺诈。不论采用仲裁或诉讼都会劳神费力。尤其是旷日持久的取证、辩论,对公司商誉的影响对双方的合作关系都是一种伤害。

　　（3）诉讼

　　对有些不接受仲裁的双方当事人不愿意采用仲裁的情况,除了协

　　商、调解之外的唯一解决办法就是诉讼。对国际合同的诉讼,一般应注意以下几点:1）合同中尽量写明法律的适用规则以及争议提交某一指定国指定地点的指定法院。如果合同中未指定法院,那么可能会有两个或两个以上国家的法院有资格做出判决,而不同国家法院的判决结果可能是不同的,甚至某些国家不同州的法院的判决结果也是不同的。

　　2）合同在选择适用法律时,要考虑合同双方对该法律的了解程度。该法律的哪些强制性规定会妨碍合同争端的合理解决,该法律的规则变化时如何处理,该法律适用于整个合同还是合同中的某一部分等等。

　　EPC总承包项目结算

　　工程结算审核是竣工结算阶段的一项重要内容，经过审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。同时，结算审核成品还将进入公司数据库，对以后同类工程项目的概算和编制标的具有重要的查考价值。

　　工程结算审核是对施工单位报审的工程结算进行全面审查、计算和核对的过程，对其中不符合施工合同或违反相关政策文件、现行计价取费标准及工程量计算规则的差错以及其它人为的高估冒算予以纠正，从而有效地控制工程造价，规范工程造价管理。

　　为实现上述目的，EPC总包方审核人员必须对以下主要内容进行审核：

　　1、核对施工合同条款。

　　工程结算审核前，必须对施工合同条款进行全方位的解读，特别是合同规定的结算方式、计量计价方法以及优惠条款等。

　　2、按图审核工程量。

　　该部分内容是工程结算审核的重头戏，也是最为耗时的工作。在审核工程量时，必须严格依照竣工图、设计变更单和现场签证按实核算，并按照合同规定的方式采用定额或清单计量规则计算工程量。特别是签证部分，该部分内容弹性较大，施工单位经常夸大其词，或通过分解工程项，分别对人材机进行报量和报价，而EPC总包方现场专业工程师确认时也比较抽象，通常出现如“情况属实”等比较含糊的字眼。对于这种情况，总包工程结算审核人员需通过现场实地踏勘，确认实际完成的工程量，再套用对应定额确定价格。

　　3、认真审核价格。

　　结算单价应与合同单价一直，合同中缺项部分，应严格执行对应的计价原则和计价方式。

　　4、汇总计算。

　　对于大型的EPC总包项目，工程结算子目很多，通常几十页甚至上百页，篇幅巨大。在套用电子表格时，往往会出现计算失误或施工单位人为的重算多算。因此，在汇总时需认真核算，防止功亏一篑，在最后阶段出现不必要的错误。

　　EPC总承包模式的担保与保险

　　为进一步转移和分散建设过程中的风险，在拟定大型市政工程建设的总承包合同条款时，要特别强调承发包双方的履约担保措施。在

　　承发包合同条款中，要设定承发包双方的互相担保措施，合同条款内容中既应设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函；也应设定发包商即业主的支付保函条款。在此前提下，应注重要求承包商的同业担保的同步适用，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为万一出现违约事件承包合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保从法律上来看，实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。

　　在承包商提供有效担保措施的同时，还应要求承包商购买必要的、完备的工程保险。工程保险包括：建筑工程一切险和安装工程一切险，人身事故保险、第三者责任险和材料、设备的货物运输险、盗抢险等，并且在招标文件和合同中对保险的购买主体、费用承担和相应义务予以明确约定。

篇二：epc总承包实施方案

　　目录

　　第一章

　　建设项目管理组织

　　.......................................11、工程概况

　　..................................................12、招标范围及内容：

　　..........................................13、建设期项目管理的基本目标

　　..................................24、项目建设管理原则

　　..........................................35、项目建设管理的主要任务及工作内容

　　..........................36、项目管理组织机构

　　..........................................57、工程重难点及针对措施

　　.....................................14第二章

　　项目进度控制

　　..........................................161、进度目标及工程项目里程碑

　　.................................162、工程项目建设进度计划（工作内容）

　　.........................163、项目进度控制方法及措施

　　...................................14、设计阶段进度控制措施

　　.....................................15、施工阶段进度控制措施

　　.....................................1第三章

　　项目的质量控制

　　........................................211、质量目标

　　.................................................212、项目质量控制原则

　　.........................................213、项目质量控制的工作内容

　　...................................214、质量管理体系

　　.............................................225、项目质量控制措施

　　.........................................246、设计阶段质量控制措施

　　.....................................247、施工阶段质量控制措施

　　.....................................26第四章

　　项目的投资控制

　　........................................311、投资目标

　　.................................................312、工程项目投资控制的原则

　　...................................313、项目总投资目标分解

　　.......................................324、工程造价控制的工作内容

　　...................................325、施工阶段工程投资控制措施及控制流程

　　.......................336、项目建设资金使用的管理

　　...................................347、施工图预算的审查

　　.........................................358、工程结算的管理

　　...........................................369、工程项目竣工决算的编制

　　...................................3第四章

　　项目施工管理

　　...........................................31、一般规定

　　.................................................32、施工计划

　　.................................................33、施工分包管理

　　.............................................34、施工进度控制

　　.............................................45、施工费用控制

　　.............................................46、施工质量控制

　　.............................................417、施工安全管理

　　.............................................418、现场管理

　　.................................................429、技术管理

　　.................................................4310、施工变更管理

　　............................................44第五章

　　设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调.......441、设计、采购和施工之间的逻辑关系

　　..........................442、公司与项目部接口

　　........................................453、设计与采购工作接口关系

　　..................................454、设计与施工工作接口关系

　　..................................465、采购和施工工作接口关系

　　..................................46第六章

　　项目关系协调措施

　　.......................................461、组织协调的原则

　　...........................................462、项目经理部内部的协调

　　.....................................43、项目经理部外部的协调

　　.....................................44、项目建设管理组织协调的方法

　　...............................55第七章

　　安全及文明施工控制措施

　　................................51、项目安全控制措施

　　.........................................52、项目文明施工控制措施

　　.....................................613、突发事件应急救援预案

　　....................................66第八章

　　项目的风险管理

　　........................................731、项目风险的识别

　　...........................................732、项目风险的监控

　　...........................................743、项目风险的应对措施

　　.......................................7工程施工总承包施工方案

　　项目管理宗旨：工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

　　为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。

　　第一章

　　建设项目管理组织

　　1、工程概况

　　闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港—沪闵路）

　　河道完善工程，位于闵行区莘庄镇，工程主要内容包括；整治河道4.8公里，改造防汛墙5.65公里，新建护岸1.26公里、防汛通道2.37万平方米、泵闸（双向、水泵流量3*10立方米/秒、闸孔净宽12米）1座、桥梁1座，改造桥梁1座，绿化种植2.76万平方米及景观工程等。

　　2、招标范围及内容：

　　完成闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港—沪闵路）河道完善工程的设计、勘察、采购、施工，乃至技术图纸审批、工程竣工验收、备案、移交，完成并配合相关部门结（决）算、审计、工程保修等工作。工程总承包企业应当按照工程总承包合同的约定，对总承包工程范围内的工程设计、施工质量、施工现场安全生产和工程进度等负总责。配合发包人在项目实施过程完成各项涉及政府、有关职能部门的协调工作。

　　具体招标范围为：基本工程（含护岸工程、防汛通道工程、绿化工程、桥梁、泵闸工程、防汛墙内退改造）；景观工程（含景观、防汛墙改造、水文化宣传科普工程）。

　　2.1设计：

　　（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。

　　（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业标准要求。

　　（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。

　　2.2勘察：

　　本项目的全部勘察工作，包括详勘及设计要求的补勘等工作。

　　2.3施工：

　　（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工；

　　（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；

　　（3）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责；

　　（4）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。

　　2.4工期要求：

　　总工期510日历天，其中设计周期20日历天，勘察周期20日历天，施工工期470日历天（2019.1.20-2020.05.03）。

　　2.5工程地点：

　　上海市闵行区莘庄镇。

　　2.6、建设项目管理服务方案编制依据

　　本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：

　　（1）闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港—沪闵路）

　　河道完善工程招标公告。

　　（2）中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006。

　　（3）国家和上海市市有关基本建设程序的规定。

　　3、建设期项目管理的基本目标

　　3.1质量标准：设计、勘察符合国家、市相关规定的深度、质量和规范要求，满

　　足使用功能要求；

　　施工一次性验收合格率100%。

　　质量违约的经济处罚要求：质量达不到要求，罚合同金额的2%。

　　3.2安全生产和文明施工的要求

　　施工现场做到（二通、三无、五必须）的基本标准。工地分隔围护和生活设施布置中，严格执行《上海市建设工程文明施工管理规定》（2009）规定。

　　4、项目建设管理原则

　　4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

　　4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

　　4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

　　5、项目建设管理的主要任务及工作内容

　　5.1项目建设管理的主要任务

　　完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

　　5.2项目建设管理的主要工作内容

　　项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：

　　5.2.1完成闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港—沪闵路）河道完善工程的设计、勘察、采

　　购、施工，乃至技术图纸审批、工程竣工验收、备案、移交，完成并配合相关部门结（决）

　　算、审计、工程保修等工作。

　　5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。

　　5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。

　　5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

　　5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。

　　5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

　　5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。

　　5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。

　　5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。

　　5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。

　　5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

　　5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

　　5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

　　5.2.15负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。

　　6、项目管理组织机构

　　闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港—沪闵路）

　　河道完善工程设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：

　　6.1EPC项目建设管理机构

　　根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。

　　根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。

　　工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

　　一、任命项目经理、组建项目部

　　1、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

　　2、项目部的设立及其工作包括下列内容：

　　（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

　　（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

　　（3）确定项目部的职能和岗位设置。

　　（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

　　（5）项目经理与公司签订

　　“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。

　　（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

　　2.1项目部职能

　　1、项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。

　　2、项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。

　　3、对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。

　　4、在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。

　　5、对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。

　　三、项目管理目标责任书

　　1、公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。

　　2、项目管理目标责任书包括以下主要内容：

　　（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。

　　（2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。

　　（3）明确项目经理的责任、权限和利益。

　　（4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。

　　（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。

　　（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。

　　（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。

　　（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。

　　四、项目经理的职责

　　1、项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。

　　2、项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。

　　3、项目经理履行下列职责：

　　（1）代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。

　　（2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。

　　（3）履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

　　（4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。

　　（5）认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。

　　（6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。

　　（7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环)和过程始终处于受控状态，并形成记录。

　　（8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。

　　（9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。

　　（10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

　　（11）加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

　　（12）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。

　　（13）培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。

　　五、设计部职责

　　设计部主要负责以下工作：

　　1、全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

　　2、编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　3、负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

　　六、采购部职责

　　采购部主要负责以下工作：

　　1、承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

　　2、负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

　　3、负责编制项目采购计划。

　　七、施工部职责

　　施工部主要负责以下工作：

　　1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

　　2、负责推荐和参与选择施工分包商。

　　3、施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

　　4、竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

　　5、发放施工图，参加设计交底等工作

　　八、控制部职责

　　控制部主要负责以下工作：

　　1、负责分包商招标的组织。

　　2、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

　　3、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

　　4、负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

　　5、对施工材料进行统一管理。

　　6、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

　　7、编制项目报告等。

　　九、HSE部职责

　　HSE部主要负责以下工作：

　　1、承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

　　2、建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

　　3、负责项目的安全风险管理工作。

　　十、试运行部

　　试运行部主要负责以下工作：

　　1、试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

　　2、试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。

　　6.2项目管理的工作结构分解

　　项目管理的工作结构分解表

　　项目管理工作

　　项目的报批、要求政府部参与的主要管理人员

　　项目总负责人、项目经理、项目副经理

　　门出面解决的事项

　　工程的报批报建手续

　　交通组织

　　征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改

　　拆迁协调

　　施工图设计、施工技术方案

　　项目经理、招投标管理工程师

　　项目经理、项目副经理

　　项目经理、现场管理负责人、现场代表

　　项目经理、现场管理负责人

　　技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师

　　技术负责人、项目经理、现场管理负责人、图纸会审

　　现场代表、各专业工程师

　　项目管理工作

　　招投标工作

　　参与的主要管理人员

　　项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、质量控制

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、进度控制

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师

　　项目经理、现场管理负责人、投资控制

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师

　　项目经理、现场管理负责人、合同管理

　　现场代表、各专业工程师、合同管理工程师

　　项目经理、现场管理负责人、组织协调

　　现场代表、各专业工程师

　　信息管理

　　合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、竣工验收

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师

　　资金管理

　　项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员

　　项目总负责人、项目经理、项目副经理、完工交付业主

　　现场管理负责人、技术负责人、现场代表

　　6.3项目管理的工作程序及流程

　　项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：

　　项目建设管理工作程序及流程表

　　管理阶段

　　建设管理工作程序和流程

　　1、与招标人签订项目建设管理合同

　　前期阶段

　　接收

　　2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料

　　阶段

　　3、收集整理项目有关工程地质地貌资料

　　前期办理4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、卫生防疫、环保、园林手续阶段

　　绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)

　　5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。

　　6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。

　　7、按项目法人要求开设银行专户帐号

　　8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。

　　管理阶段

　　建设管理工作程序和流程

　　9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案

　　前期招投标阶10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发阶段

　　段

　　售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案

　　11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等

　　1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改

　　2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房

　　3、组织设计技术交底和施工图会审

　　4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划

　　5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性

　　施工

　　阶段

　　7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款

　　8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告

　　6、编制工程用款计划，做好资金管理

　　施工准备阶段

　　中期阶段

　　9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算

　　竣工验收阶段

　　10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案

　　11、工程移交业主

　　后期阶段

　　缺

　　陷

　　2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用

　　责任期

　　3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统

　　1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务

　　6.4项目管理机构的有关建设管理制度

　　我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：

　　1)

　　项目管理部工作管理制度

　　2)

　　项目现场建设管理制度

　　3)

　　项目管理负责人和项目经理岗位责任制度

　　4)

　　现场管理负责人岗位责任制度

　　5)

　　现场代表岗位责任制度

　　6)

　　专业工程师岗位责任制度

　　7)

　　合同管理岗位责任制度

　　8)

　　招投标管理制度

　　9)

　　材料采购与供应管理制度

　　10)

　　工程造价审查管理制度

　　11)

　　联络员岗位责任制度

　　12)

　　档案资料管理制度

　　13)

　　资金管理制度

　　14)

　　建设管理信息通报程序

　　6.5项目建设管理各阶段人员安排措施

　　6.5.1项目前期阶段

　　项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。

　　6.5.2项目中期阶段

　　项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。

　　6.5.3项目后期阶段

　　项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。

　　7、工程重难点及针对措施

　　针对本工程的施工水域气象、水文、地质地形等工况条件的特点，结合工程平面布置特性，根据设计方案，从满足工程安全、质量、工期的角度出发，综合考虑施工顺序和流程以及工作面安排、施工走向对水流条件的改变可能造成的工程风险进行分析；合理安排施工设备投入，确保工期节点和度汛的安全性，从而优化施工方案，达到更加合理的组织施工，优质安全地完成本工程的目的。

　　经过认真研究招标文件和详细勘查施工现场后，确定工程重点以及针对性措施如下：

　　7.1保证工程节点是要点

　　1、要点分析

　　本工程总工期要求：

　　从签订合同之日开始至完成施工竣工备案验收，共510日历天（其中：设计周期20日历天、勘察周期20日历天、施工工期470日历天

　　。施工计划工期为470日历天，包括整治河道4.8公里，改造防汛墙5.65公里，新建护岸1.26公里、防汛通道2.37万平方米、泵闸（双向、水泵流量3*10立方米/秒、闸孔净宽12米）1座、桥梁1座，改造桥梁1座，绿化种植2.76万平方米及景观工程等。工程岸线长，建设内容多且复杂，为此施工流程安排、进度控制尤为重要。

　　2、针对措施

　　必须在细心规划基础上合理设置工区、解决好资源的合理调配，有效利用有序施工。施工机具配合、劳动力配合、劳动力配置既要满足施工中数量的要求，更要体现强有力地组织，达到精干高效，同时还要留有充分的富余量。

　　7.2保证工程质量、安全是重点

　　1、重点分析

　　本工程战线较长，建设内容多且复杂，在规定工期内完成施工内容需要合理安排工期和施工流程。

　　2、针对措施

　　工程开工前组织施工管理人员认真学习图纸，各项工程了然于胸，使施工现场时刻处于受控的状态，避免出现盲目施工的现象。

　　项目的实施前期，要合理布置，加强施工测量放样，编制施工管理方案，精心组织以深化细化施工程序、施工方法、施工进度，保证措施的先进性、合理性、可靠性为关键，把创优质工程及安全文明施工建立在科学可行的技术基础之上。

　　同时编制各类施工应急预案，成立应急组织结构，建立快速反应机制，并对应急预案进行预演。建立作业巡查队，加大对作业的监控力度，提高检查频率，使事故于萌芽状态中消灭。

　　第二章

　　项目进度控制

　　1、进度目标及工程项目里程碑

　　建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

　　1.1本项目总工期510日历天，其中设计周期20日历天，勘察周期20日历天，施工工期470日历天（2019.1.20-2020.05.03）

　　1.2关键节点工期要求：

　　（2）施工开工日期：2019年1月20日。（以开工令为准）

　　（3）工程竣工日期：2020年5月3日。

　　2、工程项目建设进度计划（工作内容）

　　2.1项目建设前期项目管理工作内容

　　2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

　　2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。

　　2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。

　　2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

　　2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。

　　2.1.6组织好图纸会审与技术交底。

　　2.1.7审核施工总进度计划。

　　2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。

　　2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。

　　2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。

　　2.2项目施工进度控制工作内容

　　2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。

　　2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

　　2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。

　　2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。

　　2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。

　　2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。

　　2.2.7定期向业主提供进度报告。

　　2.2.8督促承包商整理技术资料。

　　2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。

　　2.3编制项目建设管理前期工作计划

　　编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。2.4编制建设项目总进度计划

　　建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。

　　3、项目进度控制方法及措施

　　3.1进度控制的主要方法

　　3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点

　　是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。

　　3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

　　3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。

　　3.2进度控制的主要措施

　　进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

　　3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

　　3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。

　　3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。

　　3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

　　3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。

　　4、设计阶段进度控制措施

　　4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。

　　4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦

　　发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。

　　4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。

　　5、施工阶段进度控制措施

　　5.1合理分解施工进度控制目标。

　　要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：

　　5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。

　　5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。

　　5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。

　　5.1.4按计划期分解，组织综合施工。

　　5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。

　　5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

　　5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

　　5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。

　　5.3监控施工进度计划的实施。

　　项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变

　　化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。

　　5.4加工处理实际进度数据。

　　为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。

　　5.5对比分析实际进度与计划进度。

　　将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。

　　5.6调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

　　在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。

　　5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：

　　5.6.1.1组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。

　　5.6.1.2技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。

　　5.6.1.3经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

　　5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。

　　5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。

　　5.7加强工期延误的控制手段。

　　由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。

　　第三章

　　项目的质量控制

　　1、质量目标

　　若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。

　　2、项目质量控制原则

　　2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

　　2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。

　　2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。

　　2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。

　　2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。

　　3、项目质量控制的工作内容

　　3.1项目建设管理策划

　　项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列

　　内容：

　　3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。

　　3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。

　　3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。

　　3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。

　　3.1.5制定项目沟通的程序和规定。

　　3.1.6制定风险管理计划。

　　4、质量管理体系

　　为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。

　　质量管理体系框图

　　4.1项目建设管理质量计划

　　项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：

　　4.1.1项目的质量目标、质量指标、质量要求。

　　4.1.2业主对项目质量的特殊要求。

　　4.1.3项目的质量保证与协调程序。

　　4.1.4相关的标准、规范、规程。

　　4.1.5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。

　　4.2设计阶段建设管理质量计划一般应包括：

　　4.2.1有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。

　　4.2.2项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。

　　4.2.3设计进度计划和主要控制点。

　　4.2.4设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。

　　4.3施工阶段建设管理质量计划一般应包括：

　　4.3.1对施工准备工作的要求。

　　4.3.2对施工质量、进度计划的要求。

　　4.3.3对施工技术管理计划的要求。

　　4.3.4对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。

　　4.3.5对资源供应计划的要求。

　　4.3.6对施工分包商的要求。

　　4.3.7对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。

　　4.4竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：

　　4.4.1对竣工验收制度的要求。

　　4.4.2对工程交接后的工程保修制度的要求。

　　4.4.3对工程回访工作的要求。

　　5、项目质量控制措施

　　质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

　　5.1组织措施。

　　落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。

　　5.2技术措施。

　　采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。

　　5.3合同措施。

　　拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。

　　5.4经济措施。

　　严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。

　　5.5信息管理措施。

　　进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。

　　6、设计阶段质量控制措施

　　6.1设计阶段质量目标的事前控制

　　6.1.1比选设计单位。

　　推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会信誉等作为中标的依据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。

　　6.1.2编制设计控制计划。

　　设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主的要求。它应包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准，设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。

　　6.1.3设置设计质量控制点。

　　设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系和结构布置方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后出现问题而引起返工。

　　6.2设计阶段质量目标的事中控制

　　6.2.1参与各专业设计方案的定案工作

　　首先应对总体设计方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术，充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。

　　初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。

　　6.2.2定期对各专业目标的推进情况进行检查

　　由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了“预防为主”的重要内容。进入施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收检查、半成品抽查及经常性检查。

　　6.2.3协调设计各部门和专业的工作

　　一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条件。设计的组织与协调工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度

　　协调。

　　此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。

　　6.3设计阶段质量目标的事后控制

　　项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及时按照有关规定将施工图设计文件送审。

　　7、施工阶段质量控制措施

　　7.1施工阶段质量目标的事前控制

　　7.1.1比选承包商和材料设备供应商。

　　在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商，将能否保证工程质量作为选择承建商的重要依据。承包商确定或后及时办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

　　7.1.2编制施工控制计划。

　　施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求，对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。

　　当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。

　　7.1.3设置施工质量控制点。

　　施工质量控制点主要包括：地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能系统和电梯等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到建筑工程施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求，必须督促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。

　　7.1.4组织设计会审。

　　为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目经理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审，进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。

　　7.1.5做好施工交接工作。

　　交接工作主要包括：

　　1）场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。包括基础类型、埋置深度、持力层，施工时间及质量情况，建筑物主体结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。

　　2）水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质勘察报告及有关技术资料。

　　7.1.6确认施工组织设计。

　　项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。

　　7.1.7核实工程开工条件。

　　监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目业主与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。

　　7.2施工阶段质量目标的事中控制

　　7.2.1监督检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2006）实施施工，及时向业主汇报。

　　7.2.1.1承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　7.2.1.2承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

　　7.2.1.3承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　7.2.1.4承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　7.2.1.5承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　7.2.1.6承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。

　　7.2.1.7承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

　　7.2.1.8承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或

　　发出指令，以确认其符合性。

　　7.2.1.9承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审。

　　7.2.1.10承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

　　7.2.1.11承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　7.2.1.12承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

　　7.2.1.13承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　7.2.2监督检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照《建设工程监理规范》（GB50319-2013）实施监理，及时向业主汇报。

　　7.2.2.1监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。

　　7.2.2.2监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。

　　7.2.2.3监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量，确保工程质量达到预控。

　　7.2.2.4监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。

　　7.2.2.5监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。

　　7.2.2.6监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。

　　7.2.3对如下接口的质量实施重点控制，即对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。

　　7.2.3.1在设计与采购的接口关系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。

　　7.2.3.2在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。

　　7.2.3.3在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。

　　7.2.4定期收集质量报表资料。质量报表是反映工程实际质量状况的主要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内容，定期填写质量报表。项目管理人员通过收集进度报表资料掌握工程实际质量情况。

　　7.2.4.1收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与质量目标具有可比性的数据。

　　7.2.4.2现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。

　　7.2.5定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出质量改进措施。

　　7.3竣工及保修阶段质量目标的事后控制

　　7.3.1参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。

　　7.3.2组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。

　　7.3.3参与保修阶段的工程质量问题的处理。督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。

　　第四章

　　项目的投资控制

　　1、投资目标

　　通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。

　　2、工程项目投资控制的原则

　　2.1合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。

　　2.2以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

　　2.3对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。

　　2.4技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造价，应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。

　　3、项目总投资目标分解

　　建设项目的总投资就是指工程建设项目花费的全部费用，生产性建设项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两个部分，非生产性建设项目总投资只包括建设投资。建设投资又由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费、建设期间贷款利息和固定资产投资方向调节税等构成。

　　4、工程造价控制的工作内容

　　4.1设计阶段工程造价控制的工作内容

　　4.1.1用批准的投资估算来控制初步设计，编制设计概算，用设计概算来控制施工图设计，在施工图设计阶段还要编制施工图预算。

　　4.1.2推行标准设计、限额设计、进行价值工程分析。

　　4.2施工承发包阶段工程造价控制工作的内容

　　4.2.1协助招标代理机构编制招标文件，确定招标工程的评标原则。

　　4.2.2通过评标定标，选择中标单位，确定承包合同价。

　　4.3施工阶段工程投资控制的工作内容

　　4.3.1审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。

　　4.3.2编制资金使用计划。

　　4.3.3正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价款结算。

　　4.3.4严格控制设计变更，合理进行现场签证。

　　4.3.5审核承包商编制的施工组织设计。

　　4.3.6工程变更和索赔的处理。

　　4.3.7投资偏差分析。

　　4.4竣工验收阶段工程投资控制的工作内容

　　4.4.1及时组织竣工验收。

　　4.4.2及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。

　　4.4.3认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况，发挥最大的经济效益。

　　5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程

　　5.1组织措施

　　5.1.1明确组织结构，明确造价控制人员及其任务，明确管理职能分工；

　　5.1.2本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。

　　5.2经济措施

　　1)编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；

　　2)进行工程计量；

　　3)复核工程付款账单，签发付款证书；

　　4)在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；

　　5)对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。

　　6)严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。

　　5.3技术措施

　　1)重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；

　　2)对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；

　　3)深入技术领域研究节约投资的可能性；

　　4)审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。

　　5.4合同措施

　　5.4.1做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。

　　5.4.2参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。

　　5.5工程投资控制流程

　　6、项目建设资金使用的管理

　　6.1资金使用管理

　　6.1.1比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。

　　6.1.2分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

　　6.1.3预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。

　　6.1.4纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。

　　6.1.5检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。

　　6.3资金使用的控制方法

　　6.3.1偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格法和曲线法。

　　6.3.2在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；

　　绝对偏差和相对偏差；偏差程度。

　　6.3.3在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。

　　6.3.4对偏差原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。

　　6.3.5采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。

　　6.3.6找出产生偏差的原因后，连同所选择的纠偏措施以及从费用控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目的历史资料以供参考。

　　7、施工图预算的审查

　　7.1施工图预算审查内容

　　7.1.1审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。

　　7.1.2审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。

　　7.1.3审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重复汇总、小数点位置标错等问题。

　　7.1.4审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。

　　8、工程结算的管理

　　8.1工程结算的内容

　　8.1.1按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。

　　8.1.2按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。

　　8.1.3月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。

　　8.1.4跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。

　　8.1.5单位工程竣工时，编写单位工程竣工书，办理单位工程竣工结算。

　　8.1.6单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。

　　8.2工程结算的主要依据

　　8.2.1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。

　　8.2.2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。

　　8.2.3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。

　　8.2.4)施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场工程更改签证。

　　8.2.5)预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。

　　8.2.6)工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安装工程量。

　　8.2.7)国家和当地主管部门有关政策规定。

　　8.2工程结算的原则

　　办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返工修补合格后，才能结算。

　　8.3工程结算程序

　　8.4工程结算的控制方法

　　8.4.1以单位工程为基础，对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单价和计算公式)进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误，项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。

　　8.4.2对增减预算内容进行检查核对无误后，应及时按单位工程进行工程竣工结算的调整计算。调整计算时，项目管理人员应认真确定合理的调整内容。对于设计修改引起的工程量调整，应根据设计变更通知单执行；现场施工变更引起的工程量调整，应根据施工变更核定单执行；其他变更引起的工程量调整，如合同中允许的工程量调整，编制施工图预算时出现的错误地方而引起的调整；现场施工签证引起的调整，如现场出现的停水停电而停工的误工调整，特殊施工方法而引起的费用调整，零星签证记工，材料的非二次搬运的转运调整，材料的二次再加工等等。项目管理人员必须严格校对所有签证资料的真实性和合理性。

　　9、工程项目竣工决算的编制

　　9.1工程竣工决算的编制依据

　　9.1.1建设工程项目可行性研究报告和有关文件；

　　9.1.2建设工程项目总概算书和单项工程综合橇算书；

　　9.1.3建设工程项目设计图纸及说明，其中包括总平面图、施工图、安装工程施工图及有关资料；

　　9.1.4建设工程竣工结算文件；

　　9.1.5设备安装工程竣工结算文件；

　　9.1.6设备购置费用竣工结算文件；

　　9.1.7工器具和生产用具购置费用结算文件；

　　9.1.8其他工程和费用的结算文件；

　　9.1.9国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。

　　9.2工程竣工决算的编制方法

　　根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概(预)算进行调整，重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资，如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增固定资产价值。

　　9.3工程竣工决算的内容

　　9.3.1竣工决算报告说明书。竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验，其主要内容包括

　　1)工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是超支，用金额和百分率进行分析说明。

　　2)各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基本建设投资包干情况的分析，说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。

　　3)工程建设的经验教训及有待解决的问题。

　　9.4由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。

　　第四章

　　项目施工管理

　　1、一般规定

　　1.1施工管理由施工经理负责,并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。

　　1.2施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联

　　系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。

　　1.3项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　2、施工计划

　　2.1施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。

　　2.2当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。

　　2.3在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。

　　2.4项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。

　　3、施工分包管理

　　3.1工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。

　　3.2项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标

　　段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。

　　3.3分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。

　　3.4项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。

　　3.5严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。

　　4、施工进度控制

　　4.1项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。

　　4.2建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。

　　4.3项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。

　　4.4项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。

　　4.5当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

　　5、施工费用控制

　　5.1根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。

　　5.2采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。

　　5.3当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

　　6、施工质量控制

　　6.1根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。

　　6.2项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。

　　6.3项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。

　　6.4对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　6.5加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认真做好标识，并保持记录。

　　6.6定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。

　　6.7施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　6.8对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。

　　6.9组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。

　　6.10当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及《建设工程质量管理条例》

　　的有关规定进行处理。

　　7、施工安全管理

　　7.1项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　7.2项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

　　7.3项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

　　7.4对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。

　　7.5项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　7.6项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。

　　7.7项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

　　7.8项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证

　　施工过程的安全。

　　7.9当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

　　7.10项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。

　　8、现场管理

　　8.1项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

　　8.2根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　8.3项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　8.4项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

　　8.5项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

　　8.6施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

　　8.7项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。

　　8.8项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。

　　8.9当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。

　　9、技术管理

　　9.1执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。

　　9.2对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。

　　9.3对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。

　　9.4在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。

　　9.5工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。

　　9.6施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。

　　9.7详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。

　　10、施工变更管理

　　10.1项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。

　　10.2对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。

　　10.3加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

　　第五章

　　设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调

　　1、设计、采购和施工之间的逻辑关系

　　与施工总承包模式相比较而言，EPC模式的优势是解决了工程项目中连续的项目管理过程相互分离在不同管理主体下进行管理可能出现协调困难和大量索赔的问题。具体表现为EPC总承包能够充分利用自身的市场、技术、人力资源和商业信誉、融资能力等业务优势来缩短工程建设周期、提高工程运作效率、降低工程总造价。从项目全寿命周期的价值来看，EPC项目总承包不仅实现了工程项目实施期间的高效率，而且工程的运行创造了潜在的价值。简而言之，EPC模式通过创造项目全寿命周期的价值使总承包商获得了“超额利润”（相对于施工总承包而言）。EPC承包模式的核心问题是施工和设计的整合，这种模式的有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和

　　施工的衔接中起非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。

　　采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工之间逻辑关系中居于承上启下的中心位置

　　。设计、采购和施工有序地深度交叉，在进行设计工作（寻找适当的产品）的同时也展开了采购工作（了解产品的供货周期和价格），采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了，总承包商与分包商可事先对成本做到心中有数。因此，尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度；土建施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料，需要安装所采购的设备和大型机械。采购管理在工程实施中起着承上启下的核心作用。

　　工程项目管理中，采购和建造阶段是发生项目成本的主要环节，也是项目建造阶段降低（或控制）项目总成本的最后一个过程；项目实施过程是项目过程中投入最大的过程，而项目实施过程中的采购和建造则各自占有重要地位，其中设备和材料采购在EPC工程中占主要地位。

　　采购过程能否高效准确地进行，直接影响到项目成本和项目质量。如果采购过程出现问题或者问题未能得到及时纠正，在项目到移交或试运行的时候再纠正某些错误，其代价将十分昂贵甚至无法挽回。

　　2、公司与项目部接口

　　2.1通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量、安全、服务等目标。

　　2.2在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。

　　3、设计与采购工作接口关系

　　3.1开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。

　　3.2项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。

　　4、设计与施工工作接口关系

　　4.1设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。

　　4.2施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。

　　5、采购和施工工作接口关系

　　5.1施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。

　　5.2采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。

　　项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。

　　第六章

　　项目关系协调措施

　　1、组织协调的原则

　　通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员

篇三：epc总承包实施方案

　　EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）

　　总承包管理方案word文档可编辑

　　目录

　　第一节编制说明

　　..........................................

　　第二节总承包模式

　　........................................

　　一.管理模式...........................................二.总包方的双重责任

　　....................................三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处

　　............四.工程一体化管理的特点

　　................................第三节组织机构

　　..........................................

　　一.总承包项目管理部

　　....................................二.项目重要岗位.......................................三.重要岗位的职责.....................................四.项目职能部门及其职能

　　................................第四节总承包计划管理

　　....................................

　　第五节技术管理

　　..........................................

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　一.技术协调...........................................二.施工方案管理.......................................三.深化设计协调.......................................四.图纸会审及设计变更、洽商管理

　　........................五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理

　　..............六.技术资料的管理.....................................第六节质量管理

　　..........................................

　　一.本项目质量目标.....................................二.针对重点分项工程的质量保证措施

　　......................三.本项目质量管理保证体系

　　..............................第七节安全管理

　　..........................................

　　一.本项目职业健康安全管理保证体系要点

　　..................二.本工程安全管理重点

　　..................................第八节环境管理

　　..........................................

　　一.环境因素的识别与评价

　　................................二.现场管理措施.......................................-来源网络，仅供个人学习参考

　　第九节合同管理

　　..........................................

　　第十节物资设备管理

　　......................................

　　第十一节总包管理处罚条例................................

　　总承包管理方案模板二

　　........................................

　　1、总承包管理总体概述...................................

　　1.1总承包管理概述

　　.....................................1.2工程概况

　　...........................................2、总承包管理与服务目标.................................

　　2.1总承包管理目标

　　.....................................2.2总承包服务目标

　　.....................................第十二节3、总承包管理原则

　　...............................

　　3.1“公正”原则.......................................3.2“科学”原则.......................................3.3“统一”原则.......................................3.4“控制”原则.......................................3.5“协调”原则.......................................第十三节4、总承包管理模式

　　...............................

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　5、总承包管理服务架构...................................

　　5.1总承包管理服务组织机构

　　.............................5.2组织机构岗位设置

　　...................................第十四节6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合.......

　　6.1协调好与业主的关系

　　.................................6.2协调好与设计院的关系

　　...............................6.3协调好与监理单位的关系

　　.............................6.4与相关政府部门协调配合

　　.............................第十五节7、总承包管理方案

　　...............................

　　7.1总承包管理的方法

　　...................................7.2工程总承包质量管理方案

　　.............................7.3工程总承包进度管理方案

　　.............................7.4工程总承包施工安全生产管理.........................7.5文明施工管理

　　.......................................7.6施工期间的环境保护方案

　　.............................7.7工程总承包造价管理实施方案.........................-来源网络，仅供个人学习参考

　　7.8工程总承包协调管理

　　.................................7.9工程总承包总体服务方案

　　.............................7.10工程总承包信息化管理

　　..............................7.11工程总承包竣工验收管理

　　............................-来源网络，仅供个人学习参考

　　总承包管理方案模板一

　　第一节

　　编制说明

　　本工程建筑面积27000㎡，工程总造价约4.8亿，总承包单位为xx三局。因本工程质量高，造型新颖，工期紧，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本实施方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。

　　第二节

　　总承包模式

　　一.管理模式

　　本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。

　　二.总包方的双重责任

　　总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。

　　1.协助业主履行项目管理职能的范围

　　配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。

　　2.协助业主履行项目管理职能的指导原则

　　总包牵头、业主审定。

　　3.协助业主履行项目管理职能的报酬

　　按建文216号文的相关规定执行。

　　4.承包商角色

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。

　　三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处

　　1.便于协调周边关系

　　总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。

　　2.加快工程进度

　　由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。

　　3.建立业主与总包的互信

　　总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。

　　4.业主掌握主动

　　此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。

　　5.总包方建议的技术合理性及经济性

　　总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。

　　四.工程一体化管理的特点

　　1.总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　2.施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。

　　3.业主与总包方责任分工明确

　　一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。

　　4.业主与总包方相互信任

　　业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。

　　5.实施总承包管理的基础

　　要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下八个方面的保证：

　　（1）组织机构

　　（2）计划管理

　　（3）技术管理

　　（4）质量管理

　　（5）安全管理

　　（6）环境管理

　　（7）合同管理

　　（8）物资设备管理

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　第三节

　　组织机构

　　我公司将成立由公司领导为首的项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合的项目经理部。

　　一.总承包项目管理部

　　鉴于工程的重要性，为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现，确保本工程施工技术的先进性和可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我公司成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，二.项目重要岗位

　　总承包项目管理部项目经理由公司领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部执行经理由丁钢担任。

　　项目上另设其他重要岗位6个：项目总协调1人、主管后勤及保卫的项目书记1名、项目总工1名、主管工程生产及物资、设备调度的副经理1名、主管商务合约的副经理1名、主管安全的安全总监1名。

　　三.重要岗位的职责

　　1.项目（执行）经理

　　作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。

　　2.项目书记

　　主管行政后勤工作。负责项目的人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区-来源网络，仅供个人学习参考

　　的环境卫生工作。

　　3.项目总协调及总工

　　项目总协调及项目总工，领导相关部门。全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。

　　4.主管工程生产的副经理

　　全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；

　　负责本工程所有参施单位的综合协调管理工作，确保各专业分包在总包的统筹协调下有序的开展工作。现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好所有塔吊。

　　5.主管合约商务的副经理

　　负责本项目的全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。

　　6.主管安全的安全总监

　　按照公司安全手册、职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现。

　　四.项目职能部门及其职能

　　项目职能部门共7个：技术部、工程部、安全部、物资部、合约部、财务部、综合管理部。各职能部位职责如下：

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　1.技术部

　　负责项目与设计方协调以及总承包商内部的深化设计工作；

　　具体负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图；

　　对指定承包商进行的深化设计图纸进行进度跟踪、了解；

　　在机电分包商的专业深化设计过程中，协调设计方进行主要部位的综合管线图的深化设计，在取得业主认可的前提下准予实施；

　　在幕墙工程专业深化设计及钢结构深化设计过程中，提醒设计方在深化过程中注意与结构工程结合部位，及时向业主汇报深化进度；

　　向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议；

　　负责项目内部交底工作；

　　图纸复印、分发、保管及受控管理；

　　组织相关部门进行竣工图编制工作。

　　负责项目施工的技术管理工作；

　　参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；

　　负责组织各类主要技术方案的编制工作；

　　负责编制总体进度控制计划；

　　负责技术资料的收集整理工作，项目阶段交验和竣工交验；

　　负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；

　　负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　与工程部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；

　　根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；

　　协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作。

　　负责落实质量记录的整理存档工作，在项目总工的领导下进行竣工资料的编制工作；

　　2.工程部

　　贯彻国家及武汉市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；

　　确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；

　　实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；

　　负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；

　　负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；

　　负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；

　　负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；

　　负责工程创优和评奖的策划、组织、实施和日常管理工作；

　　最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；

　　负责质量事故的预防和整改处理工作。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　在项目副经理的领导下组织生产协调例会，对各专业分包的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；

　　负责项目生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；

　　召开各专业分包方之间定期或非定期性会议，检查及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序；

　　参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；

　　参与进度计划的编制，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作；

　　编制职责范围内工程的物资需求计划；

　　协助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；

　　负责组织填写施工日志；

　　参与项目阶段交验和竣工交验；

　　负责分包商现场施工上的管理控制工作和与业主、监理工程师联系进行分部分项工程的检查；

　　负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理的领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配使用。

　　负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常；

　　3.安全部

　　负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；

　　参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康安全管理计划、-来源网络，仅供个人学习参考

　　环境管理计划和管理制度并监督实施；

　　负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；

　　制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；

　　负责每周的安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；

　　负责项目争创“武汉市文明工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；

　　负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；

　　在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；

　　负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；

　　配合行政部，做好项目对外宣传工作；

　　与行政部一道，共同负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；

　　与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构的指示；

　　协助项目副经理实施与公司联系后方资源的支持和配合。

　　4.物资部

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；

　　负责物资进出库管理和仓储管理；

　　负责对材料的标识作统一策划；

　　负责监督检查所有进场物资的质量，协助资料员做好技术资料的收集整理工作；

　　具体负责竣工时库存物资的善后处理；

　　具体负责项目物资设备供应工作；

　　具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；

　　具体负责与公司总部后方采购供应支持的协调联系工作；

　　及时准确地为施工生产部门提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。

　　5.合约商务部

　　具体负责项目预算成本的编制和成本控制工作；

　　具体负责本项目分包招标计划报送工作；

　　参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；

　　具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；

　　具体负责项目合同管理、造价确定等事务的日常工作；

　　与财务一道，负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作。

　　6.财务部

　　具体负责项目财务和税务事务；

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　具体负责项目资金计划和各类财务报表的编制工作；

　　积极配合业主财务安排，确保项目资金运作安全，满足工程需要；

　　具体负责工程款的收支工作；

　　配合合约估算部成本控制工作和准备竣工决算报告；

　　7.综合管理部

　　负责项目人员的调动及日常管理；

　　负责项目所有非工程类来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；

　　建立文件分级传阅保密制度；

　　建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；

　　负责对外事务工作；

　　负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理。

　　在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、信息、采购等方面的服务，同时确保公司体系文件在项目全面实施。

　　第四节

　　总承包计划管理

　　本工程开工日期暂定为xxx年xx月x日，暂定完工日期为xxxx年x月xx日，总工期为xx天。为确保总工期目标的实现，必须有合理的施工部署、确保关键工序和关键阶段目标。同时，总包方将采取全面系统的计划协调措施，解决施工过程中出现的各种问题，保证计划的实现。

　　1.施工部署

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　2.建立完善的计划保证体系

　　建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键。本项目的计划保证体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期。在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。

　　为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工组织设计的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　总控进度计划

　　分部进度计划

　　月进度计划

　　周进度计划

　　前期准备工作计划

　　阶段图纸深

　　图纸发放计划

　　化设计计划

　　方案编制计划

　　分部方案编制计划

　　技术交底编制计划

　　劳动力总控计划

　　劳动力使用计划

　　劳动力进场计划

　　机械设备使用计划

　　机械设备租赁（采购）计划

　　机械设备进场计划

　　物资采购计划

　　物资供应计划

　　物资进场计划

　　工程验收计划

　　-

　　来源网络，仅供个人学习参考

　　日进度计划

　　一级计划

　　二级计划

　　三级计划

　　派生计划

　　3.分级计划控制

　　（1）一级总体控制计划

　　表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据。总承包商负责编制一级总体控制计划。

　　（2）二级进度控制计划

　　以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。分包方应按一级总体控制计划编制如下二级进度计划：

　　幕墙工程进度计划。分包方应制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容。

　　机电安装工程进度计划：总包方将协调各机电专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计周期、机电设备的采购和进场计划、机电工程与装修工程施工进度的协调、机电工程的系统调试和联动调试计划。本工程存在多个相对独立的机电系统，需分别确定节点工期，如地下室机电安装节点工期、主楼楼段机电安装工程节点工期。

　　装修工程施工进度计划：总包方将协调装修专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计周期、方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出会议心、客房中心及宴会中心相关区域的或不同空-来源网络，仅供个人学习参考

　　间的控制节点工期。

　　（3）三级进度控制计划

　　是指各专业工程的施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总包方将要求各专业分包根据实际工程进度提前1周提供该计划。该计划表述当月、当周的操作计划，总包方随工程例会发布并检查总结完成情况。

　　月进度计划报业主、监理审批。

　　对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：

　　（1）针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；

　　（2）针对不同系统专业的机电安装进度计划；

　　（3）机电设备材料采购及进场计划；

　　（4）本工程机电分系统调试和联动调试计划；

　　（5）针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划；

　　（6）竣工验收计划。

　　本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。

　　4.制定派生计划

　　（1）施工准备工作计划

　　施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工-来源网络，仅供个人学习参考

　　同时进行，确保工程的正常顺利进行。

　　施工准备工作计划包括：

　　进场初期准备工作；

　　施工人员进场、培训；

　　临建搭设；

　　编制相关施工方案；

　　测量放线及交接控制线复测；

　　物资准备。

　　（2）图纸发放计划

　　此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成的。

　　（3）施工方案编制计划

　　此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。

　　（4）业主指定分包开工计划

　　此计划要求的是业主指定分包工程开工最迟的期限。由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。

　　本工程主要存在的业主指定专业分包有：

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　钢结构加工制作分包

　　幕墙专业分包

　　精装修分包

　　机电工程分包（强电、弱电、供水、消防、暖通等）

　　停车场工程分包

　　室外总面平专业分包

　　电梯工程专业分包

　　舞台机械专业分包

　　水疗SPA设备专业分包

　　厨房专业设备分包

　　（5）主要施工机械设备进场计划

　　此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种主要设备机具必须在该时间前进场，否则将影响正常的施工进度。机械设备在使用完毕后应及时退场。

　　（6）主要工程设备、材料进场计划

　　此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。采购部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。

　　（7）验收计划

　　分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。验收工作需要业主和总包配合，以便得到政府主管部门的积极响应。同时工程竣工验收必须在各单项-来源网络，仅供个人学习参考

　　验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。

　　5.做好调度工作

　　通过调度解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作的内容包括：

　　（1）供水和排水管理

　　（2）用电管理

　　（3）施工用地管理

　　（4）货物堆放定置管理

　　（5）各施工阶段总平面布置

　　调度的目的是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。

　　调度工作的主要做法：

　　（1）建立定期巡查制度

　　每周组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（2）建立每周工程例会制度

　　每周一下午2：30召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包方将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。

　　（3）召开专题会议

　　对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议予以解决。

　　6.施工进度的检查

　　施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的。计划检查是计划执行的主要信息来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

　　进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

　　（1）建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

　　（2）要求各分包每周上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。

　　（3）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。

　　7.进度计划的调整

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

　　（1）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

　　（2）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

　　（3）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

　　（4）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

　　（5）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。

　　（6）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。

　　（7）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

　　（8）如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（9）当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

　　8.实施奖惩制度

　　每月初，总包方根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的找出原因，在后续工作中予以调整，若无故造成工期托延则对相关单位予以处罚，并通告监理、项管及业主方，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时各相关方有权保留对分包商的工期索赔权。

　　9.进度报告

　　每月20日由分包方向总包方商务部提供当月进度报告，由总包方汇总各分包方提供的月进度报告，于每月25日提交给监理，经监理单位审核后，再由监理单位报送项目管理公司及业主。分包单位编制的月报包括以下内容：

　　本月完成实物工程量及形象进度说明；

　　相应于计划的实物工程量完成比例；

　　各分包商劳动力投入情况；

　　材料、设备供应情况；

　　工程质量状况；

　　施工安全状况；

　　工程款支付情况；

　　合同工期执行情况；

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　存在问题及处理措施；

　　下月计划安排；

　　反映工程主要形象进度的工程照片。

　　第五节

　　技术管理

　　总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。

　　一.技术协调

　　1.主体结构与外幕墙工程施工的技术协调

　　2.主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调

　　3.机电安装与装修工程施工的技术协调

　　4.机电安装工程内部各专业协调

　　5.室内外交接处施工协调

　　二.施工方案管理

　　1.施工组织设计管理流程

　　施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　2.施工方案管理流程

　　施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。

　　施工方案及施工组织设计审批流程如下：

　　分包方编制施工组织设计（施工方案）总包方审核并提出意见分包方修改后重新报送总包方总包方报监理及项管方审批总包方下发分包方监理审批意见分包方依照监理方审批意见实施

　　三.深化设计协调

　　总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有：

　　1.屋面钢结构安装详图及加工制作图

　　一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。

　　协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～5天给业主和设计审批时间。

　　2.机电工程深化设计图

　　机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置是最合理的。一方面能保证施工的正常进行，另一方面也有助于整个机电系统在竣工后有足够多的维修空间。

　　深化设计的主要工作内容：

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。

　　合理布置各专业机房的设备位置，保证设备的运行维修、安装等工作有足够的平面空间和垂直空间。

　　综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路由，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。

　　综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。

　　做好设计协调工作，做好设计院同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。

　　深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。

　　分包方应及时完成竣工图的制作，及时收集和整理施工图的各种变更通知单。在施工完成后，绘制出完成的竣工图，保证竣工图具有完整性和真实性。并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。

　　（1）深化设计的图纸：

　　室外管线综合平面布置图，包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。

　　建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、大样图等。

　　给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认。

　　结构内预埋管线图。

　　系统原理图。

　　设备基础图。

　　（2）深化设计图纸送审的排序

　　根据不同的作业进度，设定不同的深化设计图纸送审时间。

　　（3）深化设计的注意事项

　　深化设计的依据是中国国家建筑施工有关规范和武汉市的有关建筑施工的地方标准，设计院发出的初步设计图。

　　各专业的深化施工图，在保证各专业符合有关规范的基础上还应按照综合协调图的要求进行修改。

　　分包商按照进度计划的安排，制定切实可行的出图计划，满足相关专业的协调和施工。

　　四.图纸会审及设计变更、洽商管理

　　1.图纸会审管理

　　图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。

　　其工作管理流程如下：

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　在各分包方工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下安排各专业进行图纸会审与设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。

　　施工图是施工的主要依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。

　　2.工程洽商及变更管理

　　本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。

　　其工作管理流程如下：

　　五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理

　　现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程部的相关专业工程师、物资部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。

　　1.监理与总承包商的见证检查

　　各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样-来源网络，仅供个人学习参考

　　和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。

　　2.根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划

　　各个分包商的项目技术负责人应制定合同范围内的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划，报总包方审核。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作记录表”，计算机自动存储试验记录，以便随时备查。

　　六.技术资料的管理

　　技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。

　　在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照武汉市建委、监督站、武汉市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量检验验收标准的要求进行。技术资料的协调管理工作包含以下几个部分：

　　1.明确技术资料的管理职责

　　根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。

　　2.项目技术资料管理的实施办法

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　1、督促分包商进行技术资料自查

　　根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。

　　2、技术资料管理要求

　　工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。各分包方安排专职资料员收集及保管各类资料。依据《湖北省建筑工程施工统一用表》认真填写各类施工记录。《湖北省建筑工程施工统一用表》中分工程管理类（A类）、工程技术文件（B类）、工程测量记录（C类）、工程施工记录（D类）、工程试验检验记录（E类）、工程物质文件（F类）及施工质量验收文件（G类）。其中A类及B类表格需监理方审核签字的，由各分包方统一转送总包方后，由总包方审核后送监理方签字确认。C、D、E、F及G类文件由各分包方专职资料员自行交监理方审核并留存，工程竣工后，各分包单位依据武汉市档案馆移交目录整理完整后，一式四份移交总包方，并协助总包方向甲方及档案馆移交，过程中产生的费用由各分包方自行负责。

　　3、竣工阶段的技术资料管理

　　本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及武汉市武昌区工程质量监督站的核验。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　第六节

　　质量管理

　　为确保武汉东湖会议中心工程的质量达到质量目标的要求，我公司成立项目组织机构之初即建立项目质量管理保证体系，该保证体系覆盖了总承包质量管理活动的全部。它对项目的质量管理目标、各主要岗位的质量管理职责和各项质量管理活动作出了明确规定，适用于指导武汉东湖会议中心工程的实施。

　　一.本项目质量目标

　　本工程总承包管理质量目标为：分项工程一次验收合格率为100%，确保湖北省楚天杯，力争国家优质工程“鲁班奖”。

　　二.针对重点分项工程的质量保证措施

　　我公司将把幕墙施工、屋面钢结构施工、室内精装施工及机电安装等方面作为重点，开展质量管理活动，落实各项保障措施。

　　三.本项目质量管理保证体系

　　1.质量策划

　　各分包方进场后，在施工方案编制中对质量控制方面应专门描述，内容包括：

　　总进度计划，应确定施工准备和各主要分部分项工程的起止时间。

　　项目组织机构，应确定项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管理岗位的人选和进出场时间。

　　工程分包方案，应确定主要分包工程的内容、分包方式、分包商进场时间。

　　主要施工设备的配置方案，应确定主要施工设备的规格型号、设备来源和进出场时间。

　　技术方案编制计划，应确定需要编制的主要施工技术方案的名-来源网络，仅供个人学习参考

　　称、编制单位和编制日期。

　　2.成品保护

　　在施工过程中，有些分项、分部工程已经完成，其它工程尚在施工，或者某些部位已经完成，其它部位正在施工，如果对于已完成的成品不采取妥善的措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。因此，搞好成品保护，是一项关系到确保工程质量、降低工程成本、按期竣工的重要环节。

　　1、保护

　　保护就是提前保护，以防止成品可能发生的损伤和污染。如在玻璃幕墙铝框表面贴塑料薄膜；楼梯踏步采用护棱角铁上下连通固定；门口在推车易碰部位，在小推车车轴的高度钉防护条等措施。

　　2、包裹

　　此方法主要是防止成品被损伤或污染。如大理石或高级抛光砖柱子贴好后，应用立板包裹捆扎；楼梯扶手易污染变色，油漆前应裹纸保护；铝合金门窗应用塑料布包扎；电气开关、插座、灯具等设备也要包裹，防止施工过程中被污染。

　　对采购物资包装的控制主要是防止物资在搬运、贮存至交付过程中受影响而导致质量下降，物资的采购／使用单位在订货时，应向供应商明确物资的包装要求。

　　3、覆盖

　　对于楼地面成品主要采取覆盖措施，以防止成品堵塞、损伤。如大理石楼梯用木板、加气板等覆盖，以防操作人员踩踏和物体磕碰；高级地面用苫布或棉毡覆盖。其它需要防晒、保温养护的项目，也要采取适当的措施覆盖。

　　4、封闭

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　对于楼梯地面工程，施工后可在楼梯口暂时封闭，待达到上人强度并采取保护措施后再开放；室内墙面、天棚、地面等房间内的装饰工程完成后，均应立即锁门以进行保护。

　　5、巡逻看护

　　对已完产品将实行全天候的巡逻看护，并实行“标色”管理，将各流水段按重点、危险、已完工、一般等划分为若干区域，规定进入各个区域施工的人员必须佩戴由总包商颁发的贴上不同颜色标记的胸卡，防止无关人员进入重点、危险区域和不法分子偷盗、破坏行为，确保工程产品的安全。

　　6、搬运

　　（1）物资的采购／使用单位应对其搬运的物资进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识。

　　（2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及业主有特殊要求的物资，物资的采购／使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施，并明确搬运人员的职责。

　　（3）搬运包括现场内搬运、现场外搬运和供应商或分包商的搬运，针对不同的搬运应采用不同的搬运措施。

　　现场内搬运应考虑：从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等。

　　现场外搬运应考虑：路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等；对超限设备的搬运，则应制定专门的搬运方案。

　　搬运由供应商或分包商承担时，在选择供应商或分包商阶段，应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，必要时应在现场监督。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（4）搬运物资在出入库前应办理好交接手续，并保存记录。

　　（5）因搬运不当造成质量问题的处理：

　　对因搬运不当造成质量问题的物资，负责搬运的单位应采取适当的隔离措施，作好标识以确保不被混用。

　　因自行搬运不当造成质量问题时，由当事人书面报告物资采购单位采取措施，进行更换或处理。

　　因供应商搬运不当造成的质量问题，物资设备现场采购部应要求供应商及时作退货或更换处理。

　　因分包商搬运不当造成质量问题，工程部应要求分包商写出书面报告，并承担经济损失，同时通知采购人员进行更换。

　　7、贮存

　　仓库由物资设备现场管理部负责管理，现场内的库房及材料堆场由使用单位负责管理。物资的贮存应符合以下要求：

　　物资的接收与领取应办理出入库手续。

　　贮存物资应有明显标识，做到帐、卡、物应相符。对有追溯要求的物资（如钢材、水泥），应做到批号、试验单号、使用部位等清晰可查。

　　对有环境（如温度、湿度、通风、清洁、采光、避光、防鼠、防虫等）要求的物资，仓库条件必须符合规定。

　　对有毒、有害的物资应与其它物资分开存放。

　　对易燃、易爆的物资与助燃物资（如乙炔和氧气）应分开存放，且保持规定的距离。

　　对保质期有要求的物资（如水泥），应有明显的保质期标识，做到-来源网络，仅供个人学习参考

　　先进先出，并要定期检查质量情况，发现有质量变化时，应记录下来，报物资设备现场管理部评价和处置。

　　必要时（如安全、承压、搬运方便等）应规定堆放高度等。

　　对入库物资的验收，贮存品的堆放，贮存品的标识，贮存品的帐、物、卡管理和出库控制工作，应按规定要求执行。

　　8、移交

　　对于已经完成全部工程内容的房间或区域，在工程质量验收合格的前提下，可随施工进度逐步移交给业主，任何施工单位未经许可不得进入该房间或区域。当合同规定的全部工程内容完成后，由总包方组织办理竣工验收手续，将工程正式移交业主。

　　现场分包方负责组织对自行施工工程已完部分进行保护，总包方协调好各分包商的工作，合理安排工序，减少交叉作业。

　　在装修、设备安装等分项工程开始前，应编制成品保护措施，确定保护对象，明确保护方法和责任人。

　　项目副经理负责组织对业主的竣工验收工作，在接到《工程质量竣工核验证书》后，即可将工程交付业主使用。

　　3.质量问题分析和处理

　　正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件；保证建筑物的安全使用，减少事故的损失；总结经验教训，预防事故重复发生；了解结构实际工作状态，为正确选择结构计算简图、构造设计，修订规范、规程和有关技术措施提供依据。

　　4.工程阶段性验收与竣工验收程序

　　包括：

　　检查工程是否完成合同规定的各项工作内容；

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　检查工程质量是否符合设计规范要求；

　　检查是否进行了预验收；

　　检查工程技术资料是否齐全；

　　检查竣工验收程序是否符合现行规定；

　　验收工作程序

　　第七节

　　安全管理

　　由于本项目工期紧，任务重，为了实现工期目标，所有参与本项目的员工都将付出辛勤的劳动。为了保障他们的身心健康，提高工作效率，必须有一套完整的员工健康安全保证体系。为此，我方已按照OHSAS18000的要求，编制了针对本项目的职业健康安全保证体系。

　　一.本项目职业健康安全管理保证体系要点

　　1.确定重大风险源

　　本项目重大风险源：

　　安全防护设施未经验收即投入使用

　　不按规范配备和使用个人安全防护用品

　　未根据施工需要编制安全技术方案/措施

　　施工现场临边、洞口安全防护不到位

　　现场安全防护设施的不规范拆改

　　施工现场电气焊操作人员违反操作规程

　　施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范

　　施工现场临时用电不规范

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　2.实行的主要安全管理制度

　　各分包方进场后，总包方将实行以下安全管理制度：

　　1、入场三级安全教育

　　安全生产例会制度

　　特种作业持证上岗制度

　　全值班制度

　　安全技术交底制度

　　建立安全生产班前讲话制度

　　日检查、周检查、旬检查制度

　　机械设备、临电设施和脚手架的验收制度

　　安全责任制

　　奖罚制度

　　3.采取的主要安全管理措施

　　分包方进场后，总包方将编制并发布以下安全管理措施：

　　临边、洞口安全施工措施

　　脚手架工程安全施工措施

　　钢结构吊装安全措施

　　施工机械安全措施

　　群塔施工安全措施

　　施工现场高空作业安全措施

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　施工现场临电安全措施

　　易燃、有毒、化学品使用安全措施

　　二.本工程安全管理重点

　　1、安全防护设施的验收

　　i.现场安全防护设施的设置必须符合经审批确认的专项方案/措施的要求，各项安全防护设施必须验收合格后方可投入使用。

　　ii.安全防护设施验收工作由总包项目总工程师牵头组织，总包的安检总监、安全工程师、技术工程师、主管专业工程师以及分包的技术负责人、安全员、工长参加。

　　iii.安全防护设施验收应依据专项方案/措施逐项进行，填写相应的验收记录和不合格整改记录，对于存在不符合项的验收，必须在不符合项整改完毕，补充验证合格后方可投入使用。

　　iv.安全防护设施验收单经参加验收的各方签字确认有效，不符合项整改情况必须经不符合项提出人验证并签字确认。

　　v.各项安全防护措施的验收记录一式多份，总包和各相关分包单位应各执一份，总包的记录交总包安检总监留存备案。

　　vi.总包安检总监和安全工程师负责本项工作的监督，对擅自使用未经验收的安全防护设施的单位和个人予以违章处理。

　　2、按规范配备和使用个人安全防护用品

　　各单位（包括总包、分包和常驻现场的其他相关方）必须保证提供足够数量的个人防护用品（安全帽、安全带等），及时发放，定期检查、更换。对于进入现场的其他人员，由接待单位负责。

　　各单位的采购人员对本单位个人防护用品采购严格把关，保证各类防护用品符合国家有关质量标准，并留存各类产品的有效合格证明，-来源网络，仅供个人学习参考

　　严禁使用质量不过关的安全防护用品。

　　各单位的材料管理人员建立本单位的个人防护用品的采购和发放登记台帐，如实登记个人防护用品的发放情况。

　　总分包各级管理人员（专业工程师、工长、安全员等）要监督使用情况，发现作业工人不按规定使用个人防护用品，要立即制止，进行整改。对于个人防护用品使用较差的单位，总包安检总监有权责令其停工整顿。

　　3、根据施工需要编制安全技术方案/措施

　　分包商项目技术部负责根据工程施工进度，组织编制施工现场安全技术方案，安全技术方案应结合工程实际情况在施工作业开始前完成。

　　安全技术方案由项目总工程师负责审核，报监理方批准实施。

　　安全技术方案由项目专业工程师负责监督分包单位按要求实施，并牵头组织有关的技术人员、施工班组负责人、安全管理人员等进行验收，验收记录交项目安全环保部留存。

　　项目安全环保部负责安全技术方案实施过程中的安全监督，对于发现的不符合和验收不合格，督促有关单位/人员进行整改，并留存相关记录。

　　4、施工现场临边、洞口安全防护到位

　　现场临边、洞口的安全防护由责任区域分包严格按武汉市及总包方管理标准设置，所有临边、洞口防护均应根据工程进度情况及时完成。

　　涉及到风险性较大的临边、洞口安全防护依据总包方安全施工组织设计，由项目安全工程师负责监督分包单位落实到位。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　施工现场的各分包单位负责所辖区域内的临边、洞口安全防护的管理和维护工作。各有关专业工程师、工长、总分包安全员在施工过程中发现存在不符合情况应及时组织整改，保证其安全可靠。

　　总包方项目安全部负责的日常检查内容必须包括临边洞口安全防护情况，填写并留存相关记录。

　　施工现场的任何安全防护措施，是现场所有施工人员及机械设备财产安全的有利保障，不经允许严禁任何人以任何理由私自拆改，以防止发生人身及机械事故。

　　当因施工作业需要临时拆改安全防护设施时，有关单位/人员应事先向总包方项目安全部提交书面申请，提出具体技术保障措施，经批准同意后方可按要求拆改，施工结束后及时恢复，并请项目安全部验收。

　　拆改实施单位的安全员负责监督安全防护设施的拆改工作的实施，确保施工作业符合安全要求，总包方项目安全部复查拆改情况，对发现的不符合情况应立即组织整改。

　　项目安全环保部负责分包单位的安全防护设施拆改申请记录的留存。

　　第八节

　　环境管理

　　拟建工程位于武汉东湖风景区内，所以对场容场貌管理和周边环境保护提出了更高的要求，但同时也为展示“中国建筑”的形象提供了一个良好的舞台。

　　我公司依据ISO14001标准建立了环境管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将按照公司环境管理体系的要求，强化现场环境管理，环境保护工作全面符合相关法律法规要求，对周边环境不产生任何超标的环境影响，确保本工程始终正常顺利施工。

　　为实施公司环境管理体系的全部要求，我们将做好以下方面的工-来源网络，仅供个人学习参考

　　作：

　　一.环境因素的识别与评价

　　项目副经理组织项目的有关人员，按照公司《环境因素识别与评价程序》识别本项目的所有环境因素，环境因素识别将全面考虑正常、异常、紧急三种状态，过去、现在、将来三种时态和下列六个方面

　　（1）向大气排放的污染物；

　　（2）向水体排放的污染物；

　　（3）排放的固体废弃物；

　　（4）向土壤排放的污染物；

　　（5）原材料和自然资源的使用、消耗；

　　（6）当地其他的环境问题和社区问题。

　　二.现场管理措施

　　根据公司CI企业形象策划的工作要求，结合现场实际情况对施工现场进行CI形象设计和规划，既确保整洁良好的施工环境，又体总包方的管理水平。

　　施工现场必须首先做到“九有”。即有：围墙，门卫、场牌、一图八板、安全标志、消防设施、消防通道、厕所和垃圾站。均按标准设置和管理。

　　1.工程标志牌

　　（1）现场导向牌：按照xx总公司CI形象识别系统的要求，在工地入口及主要道路设置导向牌。

　　（2）操作规程牌：钢筋加工场、木工车间等机具集中或较固定处，醒目位置标挂相应机具安全操作规程牌。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（3）安全警示牌：机具、电箱、四口五临边等位置标挂相应的安全警示牌。外架、卸料平台挂验收合格牌和限载牌，限载牌须写明具体数字：模板多少块、木方多少条等。

　　（4）设备牌：塔吊、电梯、履带吊或汽车吊等垂直运输、起重设备，标挂验收合格牌、操作规程牌、机械性能牌、定人定牌和安全警示牌。

　　（5）材料标识牌：钢筋、水电安装材料、砌筑材料等分别挂材料标识牌，注明规格和检验状态。

　　2.办公设施

　　总包方办公室门前设绿化带，植草皮和观赏树。办公室外表面依照CI（xx总公司企业形象识别系统）方案设置，挂CI门牌。室内墙面统一喷白色涂料。墙面标挂岗位责任制牌（依照CI规范制作），所有门牌、责任制牌标挂高度一致。入口处墙面安装帽钩，安全帽对照名字按统一样式摆挂。各部门的门上贴挂部门门牌。各分包单位依据各自企业形象要求，设项目部标识牌。

　　总承包单位以向分包单位提供安全、可靠的工作，生活环境为宗旨，尽自身所能提供合理良好服务，为分包单位施工做好基础性工作。

　　总包方提供现有房屋出租给分包方作为办公，租金为每月15元/平方米，进场时首次以现金方式预交3个月租金，之后每月1日以现金方式支付当月租金给总包方，若分包方租住房屋而又不向总包以现金方式交纳租金的，总包方将以现金租赁单价的倍数从分包方工程款中扣除。若现有房屋不能满足分包方需要，总包方可向业主申报，经同意后由分包单位按现场统一要求自行搭建，费用由分包方自理。

　　分包单位办公若需使用总包单位设置的光纤网线，将以现金方式按每接头100元/月向总包交纳。

　　3.现场道路

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（1）场区内生活及施工道路都要采用硬地化路面，其厚度和强度应满足施工和行车需要，并配专人随时清扫，未能硬地化的部位应采取洒水的办法，保持场区清洁卫生，避免尘土飞扬。

　　（2）工地设小车停车场，小型车辆进入现场必须停放在总包规定的停车区域。总包方将根据各单位车辆数量规划停车场位置，停车场地面一律做硬化地面。

　　4.场区卫生

　　（1）整个施工现场分为若干个卫生责任区，由总包方确定安排卫生责任人，负责日常卫生清扫和现场整理。

　　（2）现场和生活区设置垃圾箱，易飞物和易腐烂的垃圾应装入塑料袋内，定期清理垃圾，消灭蚊蝇孽生环境。

　　（3）施工现场设水冲厕所，化粪池，每日有专人清扫。

　　（4）各分包商要负责自身施工区域的卫生，要求做到工完场清。清扫出的垃圾运到各自的垃圾场运走。如果分包商未能做到工完场清，则由总包方打扫、外运，其费用从当月各分包商的工程款内扣除。具体详见总包方管理处罚条例。

　　5.生活区管理

　　各单位的生活区实行封闭管理。

　　1、员工宿舍

　　（1）工人宿舍实行半军事化管理，每间宿舍设室长一名。实行分级负责制。宿舍成员向室长负责，室长向班组长负责，班组长向后勤管理员负责并建立下列有关管理制度，张贴于宣传栏内：

　　《各级管理责任制》、《生活区管理制度》、《宿舍及行政物品交接验收签认制度》、《宿舍防火制度》、《宿舍卫生制度》。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（2）宿舍外墙面依照总包方CI规范布置。宿舍统一编号，门内面张贴成员名单和卫生值日表。

　　（3）宿舍内各类物品必须摆放整齐，床上用品叠放一致，蚊帐用铁丝架设，每个宿舍统一高度。每间宿舍发放清洁工具一套，室长安排轮换值班清洁卫生。要求各分包商设文明施工巡查员，每天检查卫生，记录评分，总包方每月检查一次，进行总结评比，前三名表扬，不及格按规定处罚。

　　（4）宿舍内严禁乱拉乱接电源和使用电热家用电器。

　　（5）集体宿舍仅供单身员工住宿，严禁女士留宿，禁止接受带家属的员工入场。宿舍内禁止乱涂乱画，不乱张贴。

　　（6）各分包方每月需向总包方交纳300元环境卫生费，用于生活区外围垃圾清理及转运人工费用。首次进场预交三个月，之后每月1日交总包方书记处。此费用以现金形式支付。

　　（7）总包方提供现有房屋出租给分包方作为工人宿舍，租金为每月15元/平方米，进场时首次以现金方式预交3个月租金，之后每月1日以现金方式支付当月租金给总包方，若分包方租住房屋而又不向总包以现金方式交纳租金的，总包方将以现金租赁单价的倍数从分包方工程款中扣除。若现有房屋不能满足分包方需要，总包方可向业主申报，经同意后由分包单位按现场统一要求自行搭建，费用由分包方自理。

　　2、食堂

　　食堂设施做法及要求：

　　（6）餐厅售饭口处搭设雨棚，钢管立柱，角钢屋架，铁皮屋面，钢管角钢刷蓝色油漆。

　　（7）厨房加装纱窗和纱门，熟食间做铝合金推拉门，售饭口装推拉式-来源网络，仅供个人学习参考

　　纱门。厨房内洗菜池、消毒池、切菜台、储物台全部贴白色瓷片。

　　（8）操作间和熟食间装设灭蚊灯和紫外线消毒灯，消毒灯定时启用。

　　（9）要求配置冰柜和餐具消毒柜。

　　（10）食堂必须办理卫生许可证。炊事员必须体检合格，并持有健康证。炊事员工作时必须佩带卫生帽、白色工作服和口罩。

　　（11）各分包单位人员进场后，不准在场内自行开火做饭，严禁在场内另建食堂，如需用餐，统一到总包方提供的食堂用餐，费用自理。

　　3、厕所、淋浴室

　　（11）厕所必须安装自动定时冲水装置。

　　（12）厕所、冲凉房必须安排专人定时清理，定期喷洒来苏水，防止蚊蝇滋生。

　　4、垃圾存放及外运

　　总包方在规划施工总平面时，施工现场及各分包商的生活区均设有垃圾场，分包商必须每天打扫干净现场，并及时运至总包方指定堆场，总包每天进行检查。如果不及时运走垃圾，总包将代运垃圾，所发生的费用在分包商当月的工程款中扣除。

　　6.总平面管理

　　（1）合理进行施工现场的平面布置，各种机械、材料按平面图布置堆放，尽量作到合理调配，随进场随使用。

　　（2）建立有效的排污设施，污水经过二级沉淀再排入市政管道，保证现场和周围环境的整洁文明。

　　（3）现场搭设临时垃圾堆放场及时清理外运，并设立符合要求的厕所，派专人看管打扫。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　（4）搞好同当地交通管理部门的关系，办理货车通行证，减少夜间卸料噪音。

　　（5）严格按现场平面布置图进行施工区、办公区、生活区的划分。各区域设专人管理。

　　（6）根据结构施工阶段、钢结构安装阶段、装修安装阶段不同的施工特点，按照平面布置图及时调整平面布置。

　　（7）现场临水临电未经总包同意不得擅自改动。

　　7.CI管理

　　拟建工程位于武汉市东湖风景区内，周边游人较多，观注度高。所以对场容场貌管理提出了更高的要求。

　　（1）总包方按ＣＩ形象标准对施工现场进行统筹设计和规划，以确保文明工地的实现。对现有围墙按公司CI手册要求进行统一粉刷，做到牢固、美观、封闭完整的要求。围墙及大门统一粉刷。

　　（2）施工现场大门门扇为双开，完全封闭式，且开启自如，车辆出入时打开，不用时关闭。

　　（3）为美化环境，在办公区和围墙边进行绿化。

　　（4）在主要大门口明显处设置标牌，标牌写明工程名称、建筑面积、建设单位、设计单位、施工单位、工地负责人，开工日期、竣工日期等内容，字迹书写规范、美观，并经常保持整洁完好。

　　（5）总包方管理人员工作时间统一挂牌；操作工人着装整齐统一。

　　（6）总、分包单位工人实行实名制管理，所有进场人员由总包方统一办理证件，持证进出工地大门。每人需向总包交纳办证抵押金50元。待退场时，凭进出场证退还45元/证，除扣5元/证工本费。各分包单位工人安全帽上应有显示分包单位名称的标识，以便现场管理。

　　-来源网络，仅供个人学习参考

　　8.现场料具管理

　　（1）对现场堆场进行统一规划，分包方对不同的进场材料设备应进行分类合理堆放和储存，并挂标示牌进行标明，重要设备材料利用专门的围栏和库房储存，并设专人管理。

　　（2）对废料、旧料做到每日清理回收，不用的料具及时从场内运走。

　　（3）合理使用施工现场材料堆放场地，保证现场道路畅通。

　　9.现场及周边卫生管理

　　（1）施工现场必须严格按照公司环保手册和现场管理规定进行管理，总包方现场设置专人负责场容清洁，每天负责现场内外的清理、保洁，洒水降尘等工作。分包单位作业区及加工区内的环境卫生由分包方自行负责。

　　（2）场区周边实行门前三包制度，现场出入口每天不定时清扫，保持干净，不起尘。

　　（3）现场按可回收和不可回收分别设置封闭的垃圾站，垃圾及时清运。

　　（4）厕所必须安装自动定时冲水装置。

　　（5）厕所、冲凉房必须安排专人定时清理，定期喷洒来苏水，防止蚊蝇滋生。

　　（6）施工现场、办公区、生活区、仓库，应实行责任区管理负责制，责任区分片包干、挂牌标识，个人岗位责任制健全，保洁、安全防火等措施明确有效。工地大门两侧街道500m随时清扫、保洁，为保证该路段清洁干净，我公司安排专职保洁员负责。

　　（7）施工现场按总平面规划设置厕所，并有符合有关规定的保洁措施，设专人打扫，厕所、明沟每天清扫，保证畅通，化粪池定期抽运，现场临时厕所有顶有盖，门窗齐全并安装纱网，做到天天清扫杀毒，施-来源网络，仅供个人学习参考

篇四：epc总承包实施方案

　　EPC项目总承包管理

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　1编制说明及依据

　　1.1编制说明

　　1.1.1概述

　　为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，适应市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。

　　(1)本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。

　　(2)本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。

　　1.1.2本手册和总承包管理方案的关系

　　(1)本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；

　　(2)上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主；

　　(3)投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。

　　1.1.3工程总承包基本模式

　　(1)项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。

　　设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　　1)设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction简称EPC)/交钥匙总承包

　　交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

　　2)设计、采购、施工管理总承包(EngineeringProcurementConstructionManagement)简称EPCM设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。

　　3)设计一施工总承包(DesignBuild简称DB)设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　　根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.4)施工总承包(GeneralContractor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。

　　(2)总承包管理模式分类

　　表1.1.3总承包管理模式分类

　　工程项目建设程序

　　总承包管理模式

　　项目

　　决策

　　交钥匙总承包(TurnKey)设计采购施工总承包(EPC)(EPCM)设计采购施工管理总承包

　　设计—采购总承包(EP)设计—施工总承包(DB)采购—施工总承包(PC)初步

　　设计

　　技术

　　设计

　　施工图

　　材料设设计

　　备采购

　　施工

　　试运行

　　----------------------------------------------------

　　------------------------

　　----------------

　　------------

　　----

　　1.2编制依据

　　--------

　　编制依据见表1.2。

　　表1.2编制依据

　　序号

　　1承包文件

　　2总承包项目管理目标责任书

　　类别

　　总承包合同

　　名称

　　编号

　　备注

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　34567891011121314151617181920212223242526序号

　　272829类别

　　国家有关

　　建筑专业

　　结构专业

　　设备专业

　　工程图纸

　　管道专业

　　电气专业

　　仪表专业

　　图纸会审记录

　　建设工程项目管理规范

　　工程测量规范

　　建筑地基基础施工质量验收规范

　　地下防水工程质量验收规范

　　弹性体改性沥青防水卷材试验规范

　　钢筋混凝土用热轧带肋钢筋

　　低碳钢热轧圆盘条

　　国家有关

　　混凝土结构工程施工质量验收规范

　　标准规范

　　钢结构工程施工质量验收规范

　　规程

　　屋面工程质量验收规范

　　机械设备安装工程施工及验收通用规范

　　工业金属管道工程施工及验收规范

　　通风与空调工程施工质量验收规范

　　建筑电气工程施工质量验收规范

　　自动化仪表工程施工质量验收规范

　　压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范

　　工业锅炉安装工程施工及验收规范

　　名称

　　建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范

　　GB/T50326-2006GB50026-2007GB50202-2002GB50208-2002GB18242-2000GB1499-1998GB/T701-1997GB50204-2002GB50205-2001GB50207-2002GB50231-98GB50235-97GB50243-2002GB50303-2002GB50131-2007GB50275-98GB50273-98编号

　　GB50242-2002GB50166-92GB50261-2005备注

　　标准规范

　　火灾自动报警系统施工及验收规范

　　规程

　　自动喷水灭火系统施工及验收规范

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　30313234353637383940414243444546474建筑工程现场用电安全规范

　　建筑防腐工程施工及验收规范

　　石油化工有毒、可燃介质管道施工及验收规范

　　工业设备、管道防腐蚀工程施工及验收规范

　　工业设备及管道绝热工程施工及验收规范

　　石油化工工程起重施工规范

　　石油化工仪表工程施工规范

　　行业标准

　　石油化工管道施工及验收规范

　　GB50194-93GB50212-2002SH3501-2002HGJ229-91GBJ126-8SH/T3536-2002SH/T3521-200SH3533-2003规范规程

　　石油化工机器设备安装工程施工及验收通用规范

　　SH/T3538-2005施工现场临时用电安全技术规程

　　建筑施工安全检查标准

　　建筑施工高处作业安全技术规范

　　标准图集

　　现行的标准图集

　　ISO9001程序文件

　　14000环境管理体系文件

　　职业健康安全管理体系文件

　　本企业内部质量文件、管理制度

　　其他有关手册及参考文件资料

　　JGJ46-2005JGJ59-99JGJ80-91EPC项目总承包管理实施方案

　　项目管理目标及实施

　　2.1总承包项目管理目标

　　总目标：以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。

　　项目目标指项目的整体目标。具体指标包括：总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。

　　可参考表2.1编制。

　　表2.1总承包项目管理目标

　　工程名称

　　目标名称

　　总投资

　　安全生产

　　工程质量

　　项目进度

　　责任成本

　　成本降低率

　　工程名称

　　工程款回收

　　科技进步收益率

　　环境

　　文明施工

　　CI指标

　　设计设定负荷

　　……

　　2.2总承包实施策略

　　总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。

　　2.2.1总承包项目管理概况

　　实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；明确总承包项目经理部的责任范围；明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。

　　2.2.2总承包项目管理重难点分析

　　重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。

　　管理目标

　　经济目标

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　一般确定以下9个方面为总承包管理重点：

　　(1)总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理；

　　(2)深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理；

　　(3)采购计划实施与施工进度的协调管理；

　　(4)设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理；

　　(5)工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理；

　　(6)安全保卫防火防盗及CI形象的管理；

　　(7)各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；

　　(8)设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；

　　(9)指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理；

　　2.2.3总承包实施策划

　　总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：

　　(1)明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标；

　　(2)确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工；

　　(3)项目阶段的划分；

　　(4)项目工作分解结构；

　　(5)项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；

　　(6)制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划；

　　(7)制定项目沟通的程序和规定；

　　(8)制定风险管理计划；

　　(9)对项目各阶段的工作及其文件的要求；

　　(10)项目分包计划。

　　2.3总承包项目管理工作计划

　　总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。

　　表2.3总承包项目管理工作计划

　　序号

　　总承包管理工作

　　具体内容

　　1、项目经理的任命

　　2、专业技术人员配备

　　3、职能管理人员配备

　　工作要求

　　时间进度

　　项目管理人员应具备总承包管理的工作经验

　　责任部门

　　1总承包项目管理组织建立

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　1、设计规范编制

　　2、设计任务定义

　　2设计招标

　　3、设计工作目标计划定义

　　4、协议

　　1、设计规范编制

　　3规范、标准编制

　　2、施工规范编制

　　3、设备采购标准制定

　　规范、标准制定应满足、高于国家标准

　　1、分阶段、分专业审查1、分标策划

　　4设计管理与审查

　　2、招标文件

　　3、招标邀请

　　4、谈判、协议

　　设计成果

　　2、设计应符合业主项目使用要求，符合规范、标准

　　3、设计应注意成本优化

　　1、分标有利于工程实施、风险转移、业主批1、分标策划

　　5施工招标

　　2、招标文件

　　3、招标邀请

　　4、谈判、协议

　　准

　　2、分标项目界面、范围明确

　　3、注意分包合同的协调

　　4、注意分包合同条件的选择

　　5、支付条件是协议关键

　　1、采购清单确定

　　2、采购计划

　　6设备采购规范

　　3、采购询价

　　4、采购标书、合同编制

　　1、采购设备名称、规格、型号、厂家确定

　　2、采购设备调查、询价、比选

　　3、注意设备标准与价格优化

　　1、保证采购工作规范

　　2、确保设备采购满足工程进度、质量要求

　　3、确保设备采购不超过成本目标

　　1、设计单位的设计经验

　　2、设计任务、范围、目标界定应明确

　　1、采购管理工作要求

　　7设备采购管理规划

　　2、采购审批程序

　　3、设备进场验收程序

　　4、设备采购审批程序

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　1、七通一平

　　8施工准备

　　2、临时设施

　　3、工程队伍进场

　　4、施工设备进场

　　9施工许可申请

　　办理各种施工开工行政审批

　　保证工程正常开工

　　1、满足工程实际施工管WBS结构分解、项目单元定义、编码

　　理的要求

　　2、达到施工管理进度、成本控制精度要求

　　3、定义系统、完备

　　1、满足项目进度、质量、成本控制要求

　　11信息管理系统设计

　　2、使工程实施、管理1、满足项目进度、质量、成本控制要求

　　2、使工程实施、管理各

　　1、保证施工正常运转

　　2、满足本工程的要求

　　10WBS编制

　　各项工作畅通、高效

　　项工作畅通、高效

　　3、保证信息随时可获得与真实

　　1、上述各种工作内容汇总

　　3、保证信息随时可获得与真实

　　参与工程实施的各部门、责任人、承包人起草自己的责任、工作流程、工作机制、报告体系、协调责任

　　1、能指导工程实施

　　12总承包方案编制

　　2、各种工作机制

　　3、总承包管理协调机制

　　13技术实施方案

　　各专业、分部分项目工程技术方案

　　2、满足计划的要求

　　3、保证施工质量达到承包

　　14质量管理体系

　　各专业、分部分项工程质量管理体系

　　1、项目试运营管理规范

　　保证施工质量达到承包目标

　　1、确保项目各项设施正常运营

　　2、运营数据测试符合要求

　　3、随时解决运营过程中的故障

　　5试运行

　　2、项目试运营管理工作流程

　　3、试运营技术规定

　　4、试运营管理信息

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　4、操作人员培训、移交要求

　　2.4总承包项目管理基本流程设计

　　总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。

　　2.4.1总承包管理总工作流程

　　总承包工程管理总结

　　实施总承包管理

　　编制总承包管理方案

　　确定岗位、职能、方法

　　总承包管理策划

　　确定总承包管理范围

　　组建总承包项目部

　　中标通知书

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　图2.4.1总承包管理总工作流程

　　2.4.2总承包管理日常工作流程

　　过程控制和实施

　　交付精品工程

　　图2.4.2总承包管理日常工作流程

　　编制专项方案编制计划、编制交叉施工协调方案、编制分包合同签定计划

　　工程施工及管理

　　工期目标、质量目标

　　安全目标、企业形象目标

　　文明施工目标

　　成本/效益目标

　　雇主满意指标

　　编制专业分包招标

　　及进场计划

　　过程控制及实施

　　确定分包专业及施工范围

　　雇主及监理审核

　　编制总进度计划及主项施工方案

　　熟悉总包合同，确定管理范围

　　制定施工组织总设计

　　2.4.3总承包项目管理策划流程

　　根据总承包管理办法确定策划内容

　　图2.4.3总承包管理策划流程

　　根据策划内容分别进行策划

　　2.4.4总承包管理过程控制流程

　　根据策划结果编制总承包管理方案

　　分项或专项管理目标

　　总承包项目部讨论定稿

　　报上级主管部门备案或审批

　　总承包管理实施方案

　　实施

　　日常检查

　　定期或不定期专项检查

　　正常或存在偏差

　　上级主管部门

　　制定实施措施或纠正与预防措施

　　管理目标

　　EPC项目总承包管理实施方案

　　图2.4.4总承包管理过程控制流程

　　3项目目标(任务)分解

　　总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。

　　项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。

　　石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：

　　(1)项目生命周期(工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行)；

　　(2)中间交付品(施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批)；

　　(3)组织责任；

　　(4)人为设置区段。

　　对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间限制的任务体系。参考表3-1。

　　表3-1总承包项目目标(任务)分解表

　　任务编码

　　任务名称

　　工作范围及

　　工作内容

　　工作标准

　　计划成本

　　责任人

　　时间

　　版次

　　11EPC项目总承包管理实施方案

　　分解后的工作任务由具体责任人进行详细的描述，上报总承包项目经理部审批，同时有利于过程考核。可参考表3-2。

　　表3-2总承包项目目标(任务)分解分析表

　　子项目名称

　　项目单元编码

　　编制日期

　　版次

　　工作说明(包括任务范围及说明)合同要求[包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明]

　　12EPC项目总承包管理实施方案

　　前提条件(紧前工作)

　　责任人

　　工序描述(组成任务的工序及子网络)持续时间

　　质量要求

　　资源需求

　　计划

　　实际

　　费用(元)

　　计划

　　实际

　　工期(天)

　　安全要求

　　13EPC项目总承包管理实施方案

　　4项目组织结构

　　4.1部门设置

　　4.1.1总承包项目部组织结构

　　总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

　　一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

　　总总承包项目经理

　　承设计经理

　　施工经理

　　总工程师

　　运营经理

　　包管工程部技术质量部设计部安全部采购部商务部生产准备部

　　综合办公室

　　理层

　　专业管理层

　　设计供应各专业分土建分包

　　钢结构分包

　　安装分包

　　指定分包商

　　分包商

　　包

　　作业层

　　各专业劳务作业层组

　　图5.1.1总承包项目部组织机构图

　　4.1.2专业管理层组织机构设置形式

　　(1)专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

　　(2)专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织

　　14EPC项目总承包管理实施方案

　　模式。

　　以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。

　　项目经理

　　工程部

　　计划分解与协调；

　　实际与计划对比分析；

　　计划调整；

　　综合进度控制；

　　总平面布置协调；

　　分包配合管理。

　　项目副经理

　　分包协调

　　计划管理

　　项目总工

　　质量、技术

　　设计、方案

　　质安总监

　　安全、环境

　　质检、CI商务经理

　　招标、合同

　　成本、造价

　　安全部

　　安全、环境、CI、文明施工检查组织；

　　问题报告及处理；

　　督促安全、环境、CI、文明施工的落实；

　　实施奖惩执法。

　　技术质量部

　　编制质量、安全、文明施工、CI、环境保护等专项方案及措施；

　　督促各项专项方案的实施；

　　设计管理；

　　专业分包技术方案交底、初审及修改；

　　质量检查组织，督促质量整改的落实；

　　实施奖惩执法。

　　商务部

　　合同分析、交底；

　　变更签证索赔；

　　信息汇总、保存；

　　施工预算、成本核算、财务管理、费用统计；

　　阶段项目效益综合评价。

　　采购部

　　材料机械信息收集整理；

　　材料、机械收发、保管、使用管理；

　　专业分包水电、机械配合协调管理。

　　综合办公室

　　日常事务、往来、接纳；

　　对外关系、报建营销；

　　安全、环境保卫、后勤管理；

　　文件收发。

　　图4.1.2施工管理层组织结构图

　　各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。

　　4.2人员配备

　　人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。

　　项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。

　　4.3制度建设

　　项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

　　5项目设计管理

　　5.1概述

　　工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。设计管理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。因此，实施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特点行之有效的设计体制、组织机构、运行机制和协作关系。

　　5.2工程项目的设计组织机构

　　5.2.1设计组织的说明

　　15EPC项目总承包管理实施方案

　　(1)项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而建立的临时性组织，由项目设计经理和专业设计人员组成项目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。

　　(2)项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计院各有关专业室派出。

　　(3)项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集中办公，视项目的规模、性质、复杂程度或其他因素决定。无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。

　　(4)项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项目任务范围确定，可以酌情增加或减少。

　　(5)项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织，由公司或设计院统一管理和提供服务。

　　5.2.2项目设计组织图示

　　项目设计组织的一般示例见图5.2.2。

　　工

　　艺管

　　道项目设计经理

　　公司设计院

　　项目经理

　　项目控制经理

　　总

　　电

　　仪

　　储

　　图气表运给排水采暖通风土建及结构环保及工安业卫全生慨

　　算

　　阵关系，他们的工作目标是一致的，即项目设计经理从项目管理角度保证项目目标的实现。专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。

　　(2)专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。参加项目设计的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协调、调度并派出。当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。

　　(3)专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理。项目设计经理负责

　　图5.2.2项目设计组织图标

　　5.3项目设计工作的矩阵式管理

　　5.3.1设计工作矩阵式管理

　　(1)公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵式管理，即项目管理与专业室管理的矩

　　16EPC项目总承包管理实施方案

　　项目设计的组织和实施，负责项目设计数据的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进度及费用的控制。

　　(4)专业设计是设计矩阵式管理的交叉点。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业室主任管理的目标。项目专业负责人在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室的规定和指导；在项目任务范围内的工作以及进度和费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。

　　(5)在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

　　(6)在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

　　5.3.2设计工作矩阵式管理图示

　　设计工作的矩阵式管理如下图5.3.2所示。

　　1EPC项目总承包管理实施方案

　　工艺管道室

　　暖通室

　　采暖通风专业

　　总图室

　　总图

　　图5.3.1设计工作矩阵式管理图

　　5.4项目设计工作各岗位的职责和任务

　　5.4.1项目设计经理

　　总图

　　采暖通风专业

　　给排水室

　　给排水

　　给排水

　　储运工程室

　　土建结构室

　　仪表室

　　建筑、混凝土结构、钢结构专业

　　储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等

　　电气室

　　仪表、自动控制

　　建筑、混凝土结构、钢结构专业

　　储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等

　　电气、电讯

　　仪表、自动控制

　　电气、电讯

　　设备室

　　化工设备、机械、设备、材料、机修专业

　　化工设备、机械、设备、材料、机修专业

　　项目设计经理

　　工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业

　　工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业

　　项目设计经理

　　设计院

　　技术质量部

　　项目(1)项目经理

　　项目(2)项目经理

　　1EPC项目总承包管理实施方案

　　5.4.1.1项目设计经理的主要职责

　　(1)项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。项目设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计工作。

　　(2)受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户(业主)、专利商、制造厂(商)洽谈和处理设计问题或技术问题。

　　(3)如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的全部责任，并直接与用户进行联系。

　　(4)项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施(包括进度、费用和质量)。

　　5.4.1.2项目设计经理的主要任务

　　(1)熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构(WBS)提出设计装置(工区)表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。

　　(2)在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责人，并配备各专业人员。

　　(3)审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。

　　(4)组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要包括：

　　1)设计依据(包括已批准的计划任务书，项目可行性研究报告和厂址选择报告等)；

　　2)用户提供的工程地质、水文地质勘察报告、气象、厂区地形测量图等设计所需的项目基础资料；

　　3)用户提供的有关协作协议文件(包括城建、环保、交通运输、供电、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料和燃料等)；

　　(5)会同项目经理或计划工程师制定项目总体进度计划(一级进度计划)，并据此编制初步的项目设计进度计划

　　(6)编制项目设计计划；

　　(7)会同项目进度计划工程师编制项目设计进度计划(包括装置主进度计划即二级进度计划、装置设计进度计划即三级进度计划)；

　　(8)组织各专业确定设计标准、规范、工程设计规定和重大设计原则；

　　(9)主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，把各项任务分别落实到各设计专业负责人。

　　(10)审核和批准有关的设计文件以及需要用户批准或认可的所有设计文件，并促使用户及时批准这些文件；

　　(11)负责处理用户、专利商及设计协作单位的有关函电，并督促各专业及时答复；

　　(12)组织有关专业研究和确定工程重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的设计条件衔接等；

　　(13)协同项目经理、采购经理及其他有关人员协调和处理设计工作中出现的涉及项目控制

　　1EPC项目总承包管理实施方案

　　方面的问题。

　　(14)组织编制并审查完整的设备清单和设备、材料的请购文件；

　　(15)主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图(PID)R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压头(NPSH)审核会等。组织有关专业参加采购部门召开的制造厂(商)协商会(VCM)。督促采购部门催索设备制造厂(商)的先期确认图(ACF)和最终确认图(CF),以保证设计质量和进度。

　　(16)定期召开设计计划执行情况检查会，检查和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、设计院及有关部门报告。

　　(17)组织处理与设计有关的项目变更和用户变更。

　　(18)组织设计文件的汇总、入库和分发。

　　(19)工程设计结束后，组织整理和归档有关的工程档案，并编写工程设计完工报告。

　　(20)项目施工阶段，组织设计交底，派遣项目设计代表，审查设计修改。

　　(21)项目开车阶段，参加开车方案的讨论，派遣项目设计人员参加开车前的施工安装工程检查，组织设计人员参加试车、考核和验收工作。

　　(22)组织各专业做好项目设计总结。

　　(23)对于大型复杂的工程设计项目，必要时可增设装置设计负责人，协助项目设计经理对装置设计工作进行管理。

　　5.4.2专业负责人

　　5.4.2.1专业负责人的主要职责

　　(1)专业负责人在项目设计经理和专业室的双重领导下，对项目实施中本专业的设计工作及其进度、费用(人工时)和质量负责。

　　(2)专业负责人通常由专业工程师(专业设计审核人)担任。

　　5.4.2.2专业负责人的主要任务

　　(1)协助项目设计经理，收集项目基础资料，落实设计条件，明确专业设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量(人工时)，落实设计进度，代表本专业确认设计进度计划。

　　(2)组织本专业人员，落实关键技术问题，做好技术经济比较，并在此基础上编制专业设计详细进度计划和设计工作包进度计划。

　　(3)组织编制本专业询价技术文件，参加报价技术评审和配合采购工作。

　　(4)参加有关专业的技术方案讨论。

　　(5)严格执行公司及公司设计院的质量体系文件，按质量保证程序的规定审核本专业的设计文件、设计条件及设计成品。

　　(6)代表本专业参加设计文件的汇签和设计交底，注意与其他专业的衔接和协调关系。

　　(7)组织对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、变更等文件的整理和归档。

　　2EPC项目总承包管理实施方案

　　(8)参加设计回访、编写本专业的工程总结和技术总结。

　　5.4.3设计、校核、审核人员

　　(1)上述人员在项目设计组织和设计院专业室的双重领导下，承担具体的项目设计任务，对设计文件进行设计、校核和审核。

　　(2)其主要职责、任务按设计院有关制度和程序执行。

　　5.5项目设计与采购、施工等的职责和分工

　　5.5.1项目部内设计与采购的职责分工

　　(1)设计部门向项目部采购部门提出设备、散装材料的请购文件(询价书中的技术文件)，由项目部采购部门加上商务文件后，汇集成完整的询价文件发出询价。

　　(2)设计部门负责对制造厂(商)的报价提出技术评审意见，供项目部采购部门选择或确定供货厂(商)。

　　(3)设计部门派员参加厂(商)协调会(ACM)，参与技术协商。

　　(4)由采购人员负责催交制造厂(商)返回的先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF),转交设计部门审查认可。审查意见应及时返回采购人员。审查确认后的图纸即作为开展详细工程设计的条件图。

　　(5)根据项目总体进度计划而编制的装置主进度计划和采购进度计划，由项目设计经理和项目采购经理确认其中的关键控制点(如设计提交请购文件日期、厂商返回图纸日期等)。

　　(6)在设备制造过程中，设计部门有责任派员协助采购人员处理有关设计问题或技术问题。

　　(7)设备、材料(指散装材料，下同)的检验工作由项目部采购部门负责组织实施，必要时可商请设计人员参加。

　　5.5.2项目部内设计与施工的职责分工

　　(1)根据项目总体进度计划而编制的施工进度计划，施工经理确认其中的关键控制点(如分专业分阶段的施工图纸交付时间以及施工关键控制点等)。

　　(2)由项目设计经理组织各专业向施工管理对口人员进行设计交底。

　　(3)现场施工管理和图纸资料的解释由施工经理或项目施工部门的施工管理人员负责。必要时经项目经理提出，由项目设计经理或设计院派项目设计人员赴现场担任设计代表。

　　(4)工程设计阶段，施工经理或项目施工部门应在对现场调查的基础上，向设计部门提出合理化建议及重大施工方案，使设计方案更趋优化。

　　(5)施工前期准备阶段，涉及部门可向施工经理或项目施工部门提出施工分包方面的建议，以便组织施工分包时考虑。

　　(6)无论在现场是否派驻设计代表，涉及部门均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。

　　(7)所有的设计变更均应严格按照项目变更和用户变更的程序办理。项目设计部门和施工部门应分别归档。

　　5.5.3项目部内设计与开车的职责分工

　　21EPC项目总承包管理实施方案

　　(1)项目设计部门负责提出装置开车的操作原则。

　　(2)工程设计阶段，项目设计部门提供必要的设计资料。

　　(3)由开车部门提出开车主要程序和开车进度计划，交项目计划工程师协调编入项目总体进度计划、装置主进度计划。

　　(4)项目开车部门通过审查工艺设计和PID，向设计部门提出设计中应考虑的有关操作和开车需要的意见。

　　(5)根据项目开车部门的要求，涉及部门应派员参加开车方案的讨论。

　　(6)工程进入试车和投料试车阶段，现场对用户开车服务的组织工作及配合工作由开车部门负责。项目设计部门及施工采购部门应根据需要派员到现场负责处理开车中出现的有关问题。

　　5.6设备、材料采购程序中的设计工作

　　采购纳入设计程序是国际上普遍采用的项目管理方式，有利于提高质量，缩短建设周期。设备、散装材料采购的主要工作程序有：编制采购计划；确定合格投标商；编制询价文件及报价评审；召开供货商协调会议(VCM)及签订合同；供货厂商图纸和资料(ACF/CF)的提供和确认；设备检验和监制；催交、包装和运输等。设备、材料采购中与设计有关的工作程序如下。

　　5.6.1推荐供货厂商

　　在确定设备、材料和各供货厂商(投标商)的采买程序中，设计人员根据下列原则提出推荐的供货厂商：

　　(1)根据设备、材料的技术参数和技术特性选择合适的供货厂商

　　(2)同类设备投产后对原供货厂商提供的设备、材料运行状况是否良好和安全可靠的信息反馈

　　(3)供货厂商的信誉、经营和财务状况是否良好

　　(4)产品质量和交货期是否可靠

　　(5)该供货厂商是否是某类设备或材料唯一的生产厂商

　　5.6.2编制请购文件

　　(1)设备请购文件的编制

　　设备请购文件是设备采购询价文件的重要组成部分，即设备采购询价文件的技术要求部分。设备请购文件由项目设计经理组织项目设计人员完成。

　　设备请购文件按项目的设备清单进行编制。除非规格完全相同的设备可以共用一份请购文件，否则应每台设备编制一份设备请购文件。

　　设备请购文件的主要内容有：

　　1)数据表；

　　2)技术规格说明书；

　　3)询价版设备简图；

　　22EPC项目总承包管理实施方案

　　4)制造厂提供的数据和图纸的份数及进度要求。

　　设备请购文件由设计人员完成后，需经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。

　　经批准的设备请购文件，由项目经理签发后送项目控制部门和项目采购经理/采购部门，并由其询价和订货。

　　(2)散装材料请购文件的编制

　　需采购的散装材料用量的计算和材料规格要求由设计部门提出，并用表格或计算机传送到项目采购经理、采购部门,并由其汇总整理，完成询价和订货。

　　5.6.3报价技术评审

　　投标商报价的技术评审工作由项目设计经理组织有关专业负责进行。

　　评审内容有：设备效率、公用工程消耗指标、材料选择、设备允许负荷范围、设计特点、操作费用、售后服务、机械保证期、先期和最终确认图纸的交付日期等。

　　设计人员对投标商报价进行技术评审后，应按标准格式写出书面评审意见，供项目采购经理/项目采购部门进行报价比选。评审意见中应提出“推荐”、“优先推荐”、或“不推荐”的明确建议。

　　5.6.4参加供货厂商协调会议

　　设计部门对报价技术评审中的问题应在召开供货厂商协调会议(VCM)之前提出。在供货厂商协调会上，设计人员应全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。

　　5.6.5参加检验工作

　　必要时由采购部门提请设计人员参加设备、材料的检验工作。

　　5.6.6参加试车

　　项目设计人员根据需要提供试车服务，并参与分析和处理试车过程中可能发生的某些技术问题。

　　5.7设计进度计划

　　5.7.1装置设计(H1)进度计划

　　该进度计划属第三级进度计划，用以控制各专业的设计进度。其主要内容：

　　(1)合同范围内的装置及辅助公用工程各设计专业的工作进度及时序关系。

　　(2)各专业主要工作包及其进度安排。

　　5.7.2编制依据

　　(1)项目总体进度计划(一级进度计划)及装置主进度计划(二级进度计划)(2)项目工作分解结构(WBS)中该分项下属的主要工作包。

　　(3)项目设计计划。

　　(4)有关现行的设计人工定额，以往同类或相似特性，规模的设计周期数据等。

　　23EPC项目总承包管理实施方案

　　5.7.3编制方法

　　(1)根据一级/二级进度计划对设计工作的要求，并参照类似装置设计工作的经验，结合具体装置的条件和采购、施工对设计工作的要求，按照不同的设计阶段，诸如：工艺设计阶段、基础设计阶段、详细设计阶段等，编制装置设计(H1)进度计划。

　　(2)装置设计(H1)进度由项目设计经理牵头负责编制。

　　(3)装置设计进度计划的确认。

　　装置设计进度计划经校核和优化，经项目经理主持专题会议确认，或经采购，施工、控制经理确认后，由项目经理签发。

　　5.8项目设计质量管理与控制

　　5.8.1概述

　　(1)工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的设备、散装材料采购以及施工和开车，并对投产后的安全、稳定和连续生产也具有十分重要的影响。因此，加强设计质量管理与控制，确保工程设计的质量，是总承包项目部一项重要任务。

　　(2)工程设计首先必须满足合同要求，同时还必须严格贯彻执行国家有关方针，政策、符合国家有关法规和标准。

　　(3)为了进一步提高项目管理水平，对设计质量的管理与控制应执行和满足设计院己通过的GB/T19001-ISO9001质量体系(设计、开发、生产、安装和服务)的质量保证模式的要求。

　　(4)为达到工程项目所确定的质量目标，设计各阶段中的每个环节必须按规定的质量控制程序的要求完成，使设计全过程都处于受控制状态。

　　(5)为保证设计质量，设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和项目部设计组/部共同负责工程质量计划的实施和保证。工程项目各级人员应按各自的职责和本专业设计质量保证程序的要求各负其责，并接受项目经理和项目设计经理对设计质量的监督和检查。

　　5.8.2设计质量管理的组织

　　为保证设计质量，总承包项目部应根据工程项目的大小和需要，在项目部内配备一名质量工程师，或由项目设计经理对项目的设计质量进行监督。其组织和业务关系见图5.8.2。

　　24EPC项目总承包管理实施方案

　　总图室

　　总平面、竖向布置、全厂平面规划、主导设计

　　暖通室

　　采暖通风专业

　　给排水室

　　给排水专业

　　储运工程室

　　储罐、装罐站、及其管道外管等

　　土建结构室

　　建筑、混凝土结构、钢结构专业

　　仪表室

　　仪表、自动控制

　　电气室

　　电气、电讯

　　设备室

　　化工设备、机械、设备、材料、机修专业

　　工艺管道室

　　设

　　计

　　院

　　工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业

　　项目设计经理

　　工程技术管理部

　　项目经理部

　　总工程师

　　公司经理

　　图5.8.2组织和业务关系图

　　25EPC项目总承包管理实施方案

　　5.8.3项目部设计的质量职责与分工

　　5.8.3.1项目设计经理的质量职责

　　(1)项目设计经理应按公司设计院质量方针和质量目标的要求，在工程项目设计中认真执行质量体系程序文件，以保证质量体系在设计工作中有效地运行。

　　(2)对项目的设计质量负有监督检查各专业执行项目质量计划的责任。按设计质量保证程序的规定，对应由项目设计经理负责审查的工作内容的质量负责。

　　(3)负责编制项目设计质量计划，经项目经理审批后，由项目设计组/部组织实施.(4)项目设计经理对设计各阶段进行有效控制，并收集不合格信息(含设计缺陷)，对属于职责范围内的不合格品组织评价、调查和处置，并上报和记录。

　　(5)项目设计经理应审查项目设计数据的可靠性。

　　(6)审查综合性的设计方案，协调各专业间的设计条件关系。

　　设计经理对设计质量的监督和检查并不代替设计各岗位的质量保证和质量控制职责。设计各岗位的质量保证和质量控制仍由设计质量保证程序中规定的各岗位(包括设计、校对、校核、审核)的责任者负责。

　　5.8.3.2专业设计室/专业设计人员的质量职责

　　(1)专业设计室/专业设计人员对工程项目本专业质量全面负责。要认真执行公司设计院的质量方针、质量目标和质量体系程序文件，确保在设计过程中有效地运行。

　　(2)专业设计室/专业设计人员在项目矩阵管理体制中负有本专业的设计职责，要采取措施对本各专业的设计过程实施控制。

　　(3)专业设计室/专业设计人员根据设计开工会议的要求，为项目派遣具备资格的各类设计人员。依据项目的进度要求，为项目配备充分的人力资源，并保证随设计进展的需要加以调整。

　　(4)专业设计室/专业设计人员在项目中负责保证专业之间在组织上和技术上的接口关系符合规定，并保证接口上信息的质量和文件的传递。

　　(5)根据要求，提出/评价有关专业采用的标准和规范，以及评审专业设计规定。

　　(6)专业设计室/专业设计人员要评审发放前的设计输出文件，确保满足设计输入的要求。

　　(7)专业设计室/专业设计人员应严格遵守设计变更程序。为施工现场派遣经授权的设计代表，采用设计变更通知单的方式处理现场设计变更问题，并收集和整理现场设计变更通知单。

　　(8)专业设计室室/专业设计人员负责对其责任范围内的所有文件和资料实施有效控制。

　　5.8.4设计输入

　　设计输入就是对设计的要求，在设计质量控制程序中规定为开展设计工作而由外部正式提供的文件、资料、数据以及有关的规定、标准等。设计输入应尽可能定量化并应形成文件。

　　设计输入的内容和质量，直接关系设计产品的质量，因此项目设计经理应予以高度重视并切实做好这一工作。所有的设计输入均应由项目设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

　　26EPC项目总承包管理实施方案

　　工艺设计阶段/基础设计阶段；详细工程设计阶段其设计输入的主要内容，以及项目设计数据表的编制，控制程序等，按公司设计院的有关规定实施。

　　5.8.5设计输出

　　在设计过程中，将设计输入转变为设计输出，设计输出必须满足设计输入的要求。设计输出是指设计成品，主要由图纸、规格表、说明书、操作指导书等文件组成。

　　设计输出文件发放前，由专业负责人协助项目设计经理组织有关人员用汇签方式进行评审，以保证文件的完整性。设计输出文件评审合格后，在“项目设计文件入库及发送通知单”上签署，才能完成复制，并按规定标识后发送各有关方面。

　　设计输出的有关内容、要求、通知单格式及控制程序等按公司设计院有关规定办理。

　　5.8.6设计更改控制

　　设计更改是在设计过程或设计成品完成后，由于用户变更和项目变更而导致设计更改，这都将对设计进度、质量和费用产生直接的影响。因此，必须根据不同的变更原因，严格的按公司设计院的有关规定及程序办理。

　　5.9设计接口

　　设计接口是为了使设计过程中设计部门和其他部门、以及设计各专业之间能做到协调统一，必须明确规定并切实做好设计部门与其他部门(主要指采购部门)、施工现场、设计内部各专业间以及装置(工区)间的设计接口。

　　5.9.1设计与采购的组织接口

　　(1)设计部门负责编制设备、材料(指散装材料，下同)采购询价文件的技术部分，内容包括采购请购单、设备/材料技术要求、询价图、技术数据表、采购说明书以及采购数量等。编写好的询价技术文件应按照规定的校审程序进行校审，并送采购部门准备询价。

　　(2)采购部门收到询价技术文件后，并将其与采购部门编制的商务文件组成询价文件，向投标厂商发出询价。

　　(3)采购部门收到投标厂商的报价书后，将技术报价部分送交设计部门评审，并注明要求完成日期。通常设计部门应于7天内提出意见返回采购部门，说明技术方面推荐或否定的理由。对可以接受投标厂商的报价，应按推荐的次序列出，并将评审意见和结果送交项目采购经理。

　　(4)对于重要的关键设备，通常运用召开选定的供货厂商协调会议(VCM)，落实技术和商务问题。其中，设计部门负责落实技术问题，采购部门负责商务问题。

　　(5)供货厂商提供的图纸、资料(ACF/CF)由采购部门负责催交并提交给设计部门审查和确认。对于有异议的图纸、资料，由采购部门负责要求供货厂商进行修改，并提供修改版的图纸、资料，以便重新确认。

　　(6)设计与采购接口程序控制表见表5.9.1。

　　2EPC项目总承包管理实施方案

　　表5.9.1设计与采购接口程序控制表

　　项目名称

　　装置(工区)名称

　　填表人

　　工序

　　设计人员

　　123456789采购技术文件(请购单)的编制

　　校核采购技术文件

　　审核采购技术文件

　　采购商务文件的编制、校核

　　向投标厂商发出询价书

　　投标厂商报价的技术评审

　　投标厂商报价的商务评审

　　供货厂商图纸的催交

　　供货厂商图纸的确认

　　√

　　√

　　√

　　校核人员

　　√

　　审核人员

　　√

　　采购人员

　　√

　　√

　　√

　　√

　　项目号

　　装置(工区)号

　　日期

　　执行人

　　备注

　　5.9.2装置(工区)间的组织接口

　　(1)各专业负责人在设计开工会议之前，应在项目设计经理的领导下，参加工程设计统一规定的制订工作，对各专业在合同项目所含各装置的设计中的共性问题作出规定，以保证整个项目所有各装置的设计能协调和统一。

　　(2)负责装置布置设计的设计人员，应按工程设计统一规定的要求，作出装置的初步布置图以及地下管线和管架的布置设计，并将确认后的图纸提交总图专业设计人员。

　　(3)总图设计人员根据各装置的初步布置图，完成整个项目的总图布置以及地下管线和管架的总体布置设计。经项目设计经理、项目部评审确认后的全厂总图即可提供用户审核。

　　(4)审批后的全厂总图及其审核意见作为各专业设计的依据。

　　(5)在详细工程设计阶段，装置的布置图和管道及线路应与全厂总体的管道、线路的接口用图纸和“接管表”表示。即由设计人员提出接口图纸和接管表，有关专业设计人员将据此调整并完成详细工程设计。

　　(6)装置(工区)间设计条件接口程序控制见表5.9.2。

　　5.9.3设计与现场的接口

　　项目部应根据实际情况，做好设计与现场的结合，其目的是力争将本企业的先进施工方法和高科技优势贯穿于设计过程中，同时使设计能更好地体现技术的先进与合理性，保证能更好的利用企业本身传统优势尽量减少出图后出现大量变更，返工的现象。有效地保证项目进度，工程质

　　2EPC项目总承包管理实施方案

　　量及造价控制。

　　为此，项目部应建立设计与现场的有效沟通体制，形成制度，指导项目成员的行为。

　　(1)设计人员应充分掌握项目可以采用的技术装备，施工能力的特点。

　　(2)项目总体策划和总平面布置要尽量满足分阶段施工的要求，避免前后期的过程冲突。

　　(3)尽量采用通用器材。

　　(4)特殊材料、零部件及进口设备物资，应在保证工程质量、满足安全运行有效功能的前提下考虑代用或提前订货。

　　(5)设计交底及图纸会审，项目部应制定设计交底及图纸会审的时间，实施过程中应建立定期的设计交流机制，保证设计与现场的紧密结合。

　　表5.9.2装置(工区)间设计条件接口程序控制

　　项目名称

　　装置(工区)名称

　　填表人

　　项目号

　　装置(工区)号

　　日期

　　执行人

　　全厂总体外管线设计人员

　　全厂总体地下线路设计人员

　　备注

　　工序

　　项目设计经理

　　专业负责人

　　总图运输专业人员

　　装置布置专业人员

　　管道设计人员

　　地下线路设计人员

　　1制定工程设计统一规定

　　向总图专业√

　　√

　　2人员提交装置初步布置图

　　向有关专业

　　√

　　√

　　√

　　3设计人员提交总图初步布置

　　√

　　√

　　√

　　2EPC项目总承包管理实施方案

　　向总图专业4人员提交详细布置及接管点表

　　向有关专业设计人员提5供总图详细布置及接合点的调整意见

　　6根据总图调整装置设计

　　根据装置设7计调整总图设计

　　5.9.4设计各专业间的组织接口

　　(1)专业间的组织接口以及设计条件表的形式使之规范化

　　(2)设计条件表的格式，按照公司设计院现行格式，公司设计院负责定期对其进行能效性评审，并不断改进。

　　5.9.5设计文件会签

　　设计文件的会签是保证各专业设计相互配合和正确衔接的必要手段。通过会签，可以消除专业设计人员对设计条件或相互联系中的误解、错误或遗漏，是保证设计质量的重要环节。设计文件会签(包括综合会签和专业会签)按公司设计院的有关规定及程序办理。

　　5.10项目部设计文件和资料的管理

　　设计文件和资料系指工程项目设计过程中涉及的有关内部、外部的文件和资料，其中包括各设计阶段形成的技术文件和图纸、设计任务书、委托书、合同及其附件、选厂报告、项目基础资料、项目设计数据、设备/材料请购文件，以及设计采用的标准、规范、规定和手册等。这些文件和资料是设计工作以及采购、施工和开车等阶段的依据，对于确保工程设计和建设质量以及控制项目费用均有直接的作用。因此，必须对设计文件和资料进行严格的管理和有效的控制。

　　5.10.1设计文件和资料的管理职责

　　按照公司设计院已通过GB/T19001-ISO9001标准的要求对设计文件进行有效的控制。对各类文件的管理与控制职责规定如下：

　　(1)项目文件的编制、评审、传递、变更和发送由项目部归口管理，并由项目经理或项目设计经理具体负责在项目建设过程中实施。

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　√

　　3EPC项目总承包管理实施方案

　　(2)标准、规范及公司设计院的内部通用性技术文件编制、批准和实施由公司设计院有关部门负责归口管理。

　　(3)公司设计院所属的档案资料室负责项目设计文件的编目、标识、入库、归挡以及发送、借阅和保管。

　　(4)通常情况下大中型项目的总承包项目部应下设文件收发及中间保管的专责/兼责的机构，负责接受设计院档案资料室发送的设计成品文件，并按项目部要求转发有关单位、部门，并负责项目实施过程中在现场发生的所有设计文件和资料的编目、标识、借阅和保管。

　　5.10.2设计文件和资料的管理程序

　　5.10.2.1文件输入

　　由用户(业主)、上级部门、分包方(包括制造厂商)提供的与项目有关的文件，应分别按项目的设计、采购、施工、开车等阶段进行分类，经项目部内有关经理组织评审、编号、标识和登记。由行政系统转来的与项目有关的输入文件，原件存原收文部门，项目部留复印件一份，并按以上程序存档。

　　5.10.2.2文件传送

　　设计输入及设计接口文件(如各专业设计条件)的内部分发应经项目设计经理批准，填写“项目文件内部传送单”。设计、采购、施工、开车等部门相互之间传送的文件需经项目经理批准。

　　5.10.2.3文件输出

　　项目的文件输出，应按公司设计院技术档案的有关规定编号后入库归档，并填写“项目文件发送通知单”，经项目设计经理批准后加以标识发送。文件发送时还应填写“项目文件及设计成品发送单(回执)”与文件一同对口发送给收件单位，并要求收件单位限期内签署确认后返回给项目部/项目设计经理。

　　5.10.2.4文件修改和回收

　　项目文件的修改(不包括现场修改)均以更版文件发表时，同时对旧版文件进行标识、回收或处理。

　　5.10.2.5文件标识

　　(1)所有内部发放的项目文件在发放时加盖“有效工作版”印章，并对相应旧版文件加盖“作废”印章。

　　(2)对输出的咨询类成品文件应视其性质加盖“供审批”或“供用户审查”印章，基础工程设计成品加盖“初步的”印章，详细工程设计成品文件加盖“供施工用”印章。应业主(用户)要求需要在入库前提供的设计文件，经项目部审查后加盖“供参考”印章。

　　(3)采购(包括提供业主用作采购)过程中的输出、输入文件，根据工作进展阶段以及文件性质，分别标识“询价版”、“订货版”、或“制造版”印章。

　　(4)施工文件标识“供施工用”印章，竣工图加盖“竣工图”印章。标识位置：按公司设计院的有关规定执行。

　　31EPC项目总承包管理实施方案

　　5.10.2.6设计更改通知单的管理

　　在工程建设期间，“更改通知单”由现场指定的专业人员负责保管。工程结束后由现场专业人员填写入库申请书，并将按规定编号的通知单送交设计院档案室，由档案室按装置(工区)、专业分别装入该项原图的档案袋内。

　　5.10.2.7设计文件的编码

　　为提高技术文件的管理水平，便于实现计算机统一管理，设计文件的编码结构应符合WBS编码系统的要求，以便按规定的编码准确识别特定的设计文件。

　　项目部可根据项目的大小和复杂程度，资源集合的需要和可能以及按用户的要求确定。但应与项目的WBS向一致。

　　(1)项目部所属的管理部门

　　如下所示：

　　M10项目管理

　　M20项目控制

　　M30设计管理

　　M40采购管理

　　M50施工管理

　　M60开车管理

　　(2)设计的专业代码执行公司设计院现行规定。

　　32EPC项目总承包管理实施方案

　　6项目采购管理

　　6.1工程项目采购岗位设置、职责和任务

　　6.1.1岗位设置

　　项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。

　　6.1.2岗位职责

　　6.1.2.1采购经理

　　(1)在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。

　　(2)组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。

　　(3)负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。

　　(4)对采购货物的质量记录完整性负责。

　　(5)向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。

　　(6)审查询价文件是否能满足询价的要求。

　　(7)对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。

　　(8)负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。

　　(9)有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。

　　(10)对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。

　　(11)向项目经理提供装运计划。

　　(12)在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。

　　(13)为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。

　　(14)项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。

　　(15)采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。

　　6.1.2.2综合管理工程师

　　(1)在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。

　　(2)数据统计分析和编制采购状态报告。

　　(3)根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。

　　(4)采购订货合同及文件资料管理。

　　33EPC项目总承包管理实施方案

　　(5)协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。

　　(6)如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。

　　(7)根据订货合同付款条件办理付款申请手续，提出拒付及索赔报告。

　　(8)工程结束后，将所保管的文件，整理好后通过采购经理同意，交承包工程项目部，按公司规定交档案管理部门。

　　6.1.2.3采买工程师

　　(1)接受设计提供的请购单文件，包括：请购单、数据表、采购说明及询价图纸等。

　　(2)编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、订货合同、合同基本条款、包装及运输要求等。

　　(3)选择合格的货物询价厂商名单。

　　(4)发出询价，接收报价。

　　(5)组织商务报价评审和技术谈判。

　　(6)组织召开厂商协调会。

　　(7)确定供货厂商、签订订货合同。

　　(8)负责合同、信函及文件的发放、回收整理并交综合管理工程师存档。

　　(9)协调付款及售后服务问题。

　　6.1.2.4催交工程师

　　(1)编制催交计划，特别是对项目中的关键设备、重要设备、复杂设备及特殊散装材料的催交计。

　　(2)负责催交供货商应返回的图纸并及时交设计部门确认后，按时返回供货厂商。

　　(3)了解并督促供货商的生产进度、外协件的落实情况。

　　(4)经常了解施工安装计划，以此协调供货商交货日期，以保证工程进度。

　　(5)依据供货商采购合同执行情况，编制货物供货进度报告。

　　6.1.2.5检验工程师

　　(1)编制货物检验计划。

　　(2)组织同供货商和/或分包商的预检验会议。

　　(3)校对和审查供货商和/或分包商提交的检验报告。

　　(4)根据要求对供货货物进行中间监造及目击试验。

　　(5)确认检验报告。

　　(6)发布纠正、整改工作结果。

　　(7)向项目采购经理提交在供货厂商参与监检的报告。

　　(8)进行货物出厂前的检验，对货物的规格、型号、涂漆、包装等进行全面检查，以保证出厂的货物符合合同要求。

　　(9)办理委托第三方检验。

　　34EPC项目总承包管理实施方案

　　6.1.2.6运输工程师

　　(1)编制货物运输计划。

　　(2)确定国际或国内运输公司，办理运输委托手续。

　　(3)对于超限设备、大件设备运输，应开展沿途路线有关单位的协调工作。

　　(4)如有必要，对运输、装车设备的检查与确认。

　　(5)清关、运输、保险及商检等手续的办理和委托。

　　(6)卸车后的移交工作，协助办理货物交接手续。

　　6.1.2.7仓库保管员

　　(1)认真学习并严格执行有关物资管理的制度，在采购经理的领导和上级业务部门的监督指导下，搞好本项目材料保管工作。

　　(2)在综合管理工程师的协助下运用物资管理软件进行帐务处理,包括验收入库业务、调拨出库业务、生成料具消耗结存月报表业务(每月20日上报)、每月与施工队进行出库核对业务，以上业务生成资料按要求进行签字、流转和归档。

　　(3)按材料类别做好料具保管台账，要求当日发生的当日入帐。

　　(4)在综合管理工程师的协助下做好进场物资设备质量证明编号的“三位一体”工作。

　　(5)做好材料设备的报验工作。

　　(6)物资入库前，保管员应按送货单核对实物名称、型号、规格、材质、数量，必要时辅以检斤、检尺、量方过磅，确认无误后，才能验收入库保管，并在验收单仓库联后附上检斤检尺记录。

　　(7)定期进行料具消耗动态和结存情况清查，做到物资的帐、物、卡相符。按月与项目成本员办理材料票据交接签收手续，每月按时做出“材料月耗汇总表”，并与项目成本员核对；工程完工后7天内完成“工程材料耗用汇总一览表”的编制工作，并与项目成本员核对。

　　(8)物资保管要做到“三清”：材质清、规格清、数量清；“三齐”：堆放整齐、码垛整齐、排列整齐。保持标识清晰，明码对号入座。物资发放要做到“四不出库”：物资没验收、去向不明、白条子、手续不全的物资不出库。

　　(9)根据各种物资的保管要求做好库房温度、湿度控制，做好防雨防晒工作，保持库房清洁卫生，使保管的物资保持应有的质量性能，做好防火防盗工作。

　　(10)项目经理、采购经理经理安排的其他工作。

　　6.2采购控制

　　6.2.1工作内容及工作程序

　　6.2.1.1项目采购计划

　　项目采购计划是在项目初期，根据项目总体计划，由项目的采购经理负责或组织编制的；并应得到项目经理的批准；项目总体计划应由项目经理处或其指定的项目计划部门获得。

　　项目采购计划的基本内容至少应包括以下内容：

　　35EPC项目总承包管理实施方案

　　(1)项目采购的范围；

　　(2)采购工作计划及工作原则；

　　(3)货款支付计划及支付原则；

　　(4)项目总合同中业主对采购提出的特殊要求；

　　(5)项目采购组的组成及其职责；

　　(6)工作的准则说明,工作程序的说明；

　　(7)费用/进度/质量控制的原则；

　　(8)采购与各有关部门的协调程序；

　　(9)境内外采购的划分；

　　(10)与分包商的货物分交原则等。

　　6.2.1.2确定合格分供方名单

　　(1)合格分供方名单指供当前工程采购询价用的合格分供方短名单；原则上每一类货物不少于3个合格分供方；

　　(2)当项目合同中对合格分供方的选择有规定时，应按照合同的规定确定合格分供方名单；

　　(3)当项目合同中对合格分供方的选择未规定时，应按照《货物分供方选择和评价规定》中的规定确定合格分供方名单；

　　(4)确定合格分供方名单应在项目的初期根据项目的基础设计等货物的初步数据将主要货物的合格分供方名单确定完成，并提交采购经理批准并存档；在接到正式的请购文件后，当发现原定的合格分供方不能满足技术要求时，可根据要求变更或增加合格分供方名单，但应及时向采购经理提出“合格分供方修改报告”；

　　(5)原则上国内采购的主要设备不允许选择没有制造实体的分供方作为合格分供方。

　　6.2.1.3接受请购单

　　为了使项目的采购部门采买的货物符合项目的技术要求，项目的采购部门就需要从项目的设计部门获得工程对所需货物的技术要求，即“请购单”。

　　请购单是由项目的设计部门负责编制，并提供给项目的采购部门；采购部门的采买工程师负责接收请购单，并对请购单进行审核，看其是否满足采购询价的要求。

　　请购单应至少包括以下内容：

　　(1)技术说明书；

　　(2)数据单；

　　(3)图纸(如果需要)；

　　(4)对报价技术文件的要求；

　　(5)对报价返回时间的要求(如果需要)。

　　6.2.1.4编制及发出询价文件

　　询价文件的编制是项目采购实质性操作的开始，认真负责的编制好询价文件将为以后的采买

　　36EPC项目总承包管理实施方案

　　工作打下一个好的基础。

　　询价文件应至少包括以下内容：

　　(1)询价函；

　　(2)项目简介；

　　(3)报价须知；

　　(4)请购单；

　　(5)尽可能提供的包括商务和技术的报价标准格式。

　　编制好的询价文件一般以函件的方式发出，并及时与对方取得联系，以确认其确实完整的收到。

　　简单的询价当时间比较紧张时，可以采用传真的方式。

　　6.2.1.5解释询价文件及变更请购单

　　当被询价的合格分供方收到询价文件后及编制报价文件期间，可能会以书面的形式或口头的形式提出各种问题或请求(如推迟报价截止日期的请求)，这时采买工程师应会同专业设计工程师给予认真及时的书面形式的答复，并本着公平及视其是否具有普遍性的原则，决定是否同时将此答复以书面的形式通知给其它被询价的合格分供方。

　　在询价文件发出后及报价文件收到之前期间，当应专业设计工程师的要求需要对请购单进行变更时，应及时以书面的形式通知所有被询价的合格分供方；当项目计划允许时，可适当推迟报价截止日期。

　　6.2.1.6接收合格分供方报价文件及其澄清

　　采买工程师在按时收到报价后应对报价文件进行初审，如文件是否清晰、完整、是否按照询价文件要求的格式填写，价格计算是否准确等，并及时向报价商澄清报价文件中的问题.采买工程师和专业设计工程师在报价评审过程中如发现问题也应及时向报价商澄清。

　　采买工程师向报价商的询问应尽量采用书面形式，而报价商必须以书面形式作出答复。

　　6.2.1.7报价评审

　　报价评审是采买工程师和专业设计工程师对报价商按时提交的报价文件进行商务及技术评估，看其在商务及技术两方面是否满足询价文件的要求，并在报价商之间作出比较，最终确定供货商的过程。

　　报价评审分为技术评审、商务评审、综合评审三个步骤。

　　技术评审应由专业设计工程师来完成；采买工程师在收到报价文件并进行必要的澄清后，即将报价文件的技术文件部分通过项目工程师提交给专业设计工程师，专业设计工程师进行完技术评审后，应将技术评审的结果经项目工程师提交给采买工程师。

　　商务评审应由采买工程师来完成。

　　综合评审应由采购经理来完成；综合评审是根据技术评审和商务评审的结果进行综合分析，写出综合评语，推选出供货商，对于商务评审及技术评审发生矛盾时应提交项目经理裁决。

　　3EPC项目总承包管理实施方案

　　6.2.1.8厂商协调会及合同谈判

　　经过报价评审确定供货商后，开始进行与供货商的合同谈判及召开厂商协调会，签订合同并为以后的合同执行作出安排。

　　厂商协调会可分为合同前厂商协调会和合同后厂商协调会。

　　合同前厂商协调会主要是全面核对询价文件，核对并落实报价评审过程中在商务及技术两方面对报价文件质询，进一步落实在此之前未与厂商协调过的在询价文件基础上作出的技术变更，与会双方应确认完全了解对方的意图或要求，并形成书面备忘录。

　　合同前厂商协调会可以是在报价综合评审完成后与最终供货商之间双方进行的，此时可以和合同谈判安排在一起进行；也可以是在报价综合评审未完成前与多个报价商之间分别进行的，目的是为更公正合理的选择供货商提供更客观的依据。

　　合同后厂商协调会可以是合同签订完后立即召开的，此时可以和合同谈判安排在一起进行，主要是对以后合同执行过程中的重要事项经双方协商作出具体安排，包括供货商针对合同货物的生产安排，双方对合同货物检验工作的安排等，并形成书面备忘录；也可以是在合同执行过程中，由于某种原因使合同的实际执行情况与合同的规定出现较大的偏差，如制造进度严重迟后，出现较大的质量问题等，这时就需要及时组织召开厂商协调会，双方共同研究找到解决问题的办法，以使合同的执行回到正常状态。

　　厂商协调会是否需要召开及召开的时间应根据所采购货物的具体情况作出安排。

　　合同谈判的主要工作是合同双方讨论并确认合同的各项条款，明确双方的权利和义务，因此在合同谈判前，采买工程师应将合同文件的初稿编制好，主要议题至少应包括：

　　(1)确认合同文件包括的内容；

　　(2)确认合同订单规定的供货范围及数量；

　　(3)讨论并确认合同条款中规定的权利和义务；

　　(4)讨论并确认合同货物的单价及总价；

　　(5)讨论并确认合同货物的交货时间及地点；

　　(6)确认合同货物的交货条件；

　　(7)确认合同货物的运输方式；

　　(8)确认合同货款的付款方式；

　　(9)确认合同货物在交货时同时交付的文件清单；

　　(10)涉外合同还应确认法律上的有效解释文字及本合同适用的法律；

　　(11)其它双方商定的特殊事项。

　　合同谈判一般由采买工程师组织进行；厂商协调会一般由采买工程师或检验工程师负责召集；必要时请采购经理直至项目经理参加。

　　6.2.1.9编制合同文件及签订合同

　　合同文件是买卖双方共同认可的，规定双方在此经济行为中的权利和义务的，涉及双方经济

　　3EPC项目总承包管理实施方案

　　利益的，具有法律效力的文件；因此，采买工程师在编制合同文件时，应本着认真负责、全面详尽的原则。

　　合同文件主要应包括以下文件(按解释效力的优先顺序)：

　　(1)订单；

　　(2)请购单；

　　(3)合同基本条款；

　　(4)供货商报价文件；

　　(5)厂商协调会形成的备忘录；

　　(6)其它经双方确认的文件等。

　　合同的签订是表示双方已认可并接受其中的权利和义务，并使其生效具有法律效力；一般买卖双方在合同文件上签字盖章即表示合同已签订，但合同是否生效要根据双方在合同中的约定而定。

　　一般买卖双方应在所有合同文件上签字，并在《订单》上加盖公章；如果《订单》中的“供货一览表”是单独页的，也应在“供货一览表”

　　上加盖公章。

　　对于初次接触的供货商，应以恰当的方式确认签字人的合法身份；最基本的要求是应具有《法人代表委托书》。

　　6.2.1.10调整采购计划

　　合同签订后，采购综合管理工程师应根据合同的实际情况对采购的计划安排作出适当的调整。

　　6.2.1.11催交

　　催交工作主要是督促供货商能按合同规定的期限提供满足工程设计和施工安装的要求技术文件和货物，所以催交工作将贯穿于合同签订后直到货物具备装运条件的全过程。

　　催交工作的要点是要及时的发现问题，采取有效的控制和预防措施，有效的防止进度拖延。

　　催交工作的基本步骤：

　　(1)确认供货商是否接到合同；

　　(2)向供货商索要制造进度计划；

　　(3)制订催交计划；

　　(4)督促供货商及时交付应先期交付的技术文件资料；

　　(5)了解并督促供货商按时完成制造进度计划；

　　(6)当发现供货商的制造进度有较大的拖延时，应及时的与供货商协商，找出原因及解决办法，必要时应访问供货商的工厂并召开厂商协调会。

　　6.2.1.12监造及工厂检验

　　监造及工厂检验是检验工程师按照监造及工厂检验计划，定期的访问供货商的工厂，监督及检验货物的制造是否符合合同的规定及制造标准的要求。

　　3EPC项目总承包管理实施方案

　　监造及工厂检验的范围：

　　(1)重要的设备应有专人进行全过程监造；

　　(2)比较重要的设备应进行重点工序的监造，其他工序可设置停止点进行定期的检验；

　　(3)一般设备可按设置好的停止点进行定期的检验；或按时参加制造商的检验；

　　监造及工厂检验的基本程序：

　　(1)合同签订后立即与供货商召开协调会，索要供货商的制造计划，协商监造及检验计划；

　　(2)编制监造及检验计划并提供给供货商；

　　(3)熟悉合同中的技术文件及相关的制造标准；

　　(4)当需要监造及检验的货物比较集中时，应制定月检验计划；

　　(5)提前通知制造商做好检验的准备工作；

　　(6)按要求进行监造或检验；

　　(7)必要时召开厂商协调会；

　　(8)写出监造及检验报告；报告中应包括制造商整改措施报告及厂商协调会备忘录。

　　6.2.1.13运输

　　货物的运输是指从制造商的工厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等事项。

　　货物运输是运输工程师的职责。

　　运输基本程序：

　　(1)编制运输计划；

　　(2)落实或审核运输单位；

　　(3)检查供货商的运输计划和货运文件的准备情况；

　　(4)检查供货商对货物的包装是否符合运输条件的要求；

　　(5)督促供货商向现场及时提供接货通知书；说明货物到达现场时的状态及装卸要求；

　　(6)大型设备比较复杂的运输还应考虑制定货物运输追踪程序；

　　(7)通知现场接货的确切时间。

　　附1：国内贸易通常交货方式：

　　工厂交货；

　　现场交货；

　　工厂交货代办运输；

　　发运港(站)交货；

　　目的港(站)交货。

　　附2：国际贸易通常交货方式：

　　EXW：EXWORKS工厂交货

　　FCA：货交承运人

　　FAS：FREEALONGSIDESHIP船边交货

　　4EPC项目总承包管理实施方案

　　FOB：FREEONBOARD装运港船上交货

　　CFR：COSTANDFREIGHT成本加运费

　　CIF：COST，INSURANCEANDFREIGHT成本加保险费加运费

　　CPT：运费付至

　　CIP：运费保险费付至

　　DAF：边境交货

　　DES：目的港船上交货

　　DEQ：目的港码头交货

　　DDU：未完税交货

　　DDP：完税后交货

　　6.2.1.14现场接收、检验及移交

　　现场接收、检验及移交的工作应由采购经理派住现场的采购现场代表、住现场的仓储工程师、业主的现场工程师及供货商的代表等共同进行。

　　现场接收、检验及移交工作包括：

　　(1)货物到场之前的准备；

　　(2)运输车辆的进场安排；

　　(3)货物的装卸；

　　(4)送货清单的核对；

　　(5)货物的清点；

　　(6)交货文件的清点；

　　(7)包装箱及货物的外观检查；

　　(8)对货物进行合理的储存或暂存；

　　(9)向供货商开出收货单；

　　(10)填写货物验收检验记录；

　　(11)填写不合格品控制记录；

　　(12)填写货物入库单。

　　现场接收、检验及移交的准备工作应包括：

　　(1)根据订单填写预收货物的收货清单；

　　(2)准备预收货物的相关数据单；

　　(3)准备货物验收检验记录、不合格品控制记录及货物入库单；

　　(4)准备符合预收货物装卸条件的卸货及搬运机具；

　　(5)准备符合预收货物储存条件的储存或暂存场地；

　　(6)准备符合预收货物条件的开箱检验机具及人员；

　　(7)现场的接收、检验及仓储人员在接到运输工程师的到货通知后，应及时的与运输工程师

　　41EPC项目总承包管理实施方案

　　保持联系，随时掌握货物运输的进展情况，并做好相应的准备工作。

　　6.2.1.15供货商的现场服务

　　供货商的现场服务，首先在签订采购合同时应尽可能详尽在合同条款中给出明确的说明；包括服务范围，服务时限，服务费用等。

　　供货商的现场服务的协调由采购现场代表负责。

　　采购现场代表应及时了解工程进度，并根据供货商提供现场服务的难易程度，供货商接到现场服务通知的反应时间等因素，制订供货商现场服务计划，及时通知供货商做好准备工作。

　　采购现场代表应在及时了解工程进度的基础上，及时的预见工程可能需要的服务，并准备在急需情况下的应急措施。

　　采购现场代表应或通过项目的施工管理部门负责供货商的现场服务人员与施工分包商之间的协调，从工程的全局出发，有责任帮助供货商的现场服务人员解决实际困难，以使其顺利完成服务工作。

　　供货商的现场服务完成后或阶段性的完成后，应填写服务记录。

　　6.2.1.16供货商的后续评价报告

　　供货商的后续评价是项目的采购部门对供货商在采购过程中的各个环节的表现作出评价，包括在询报价过程中的表现；并作出综合评价，为以后工程中供货商的采用及评审提供依据。

　　供货商的后续评价的主要内容至少应包括：

　　(1)报价的工作质量；

　　(2)合同价格；

　　(3)工厂的质量管理体系；

　　(4)提供货物的质量；

　　(5)在质量出现问题时的处理能力；

　　(6)交货是否及时；

　　(7)合同外事物协助处理的能力；

　　(8)现场服务的能力。

　　6.2.1.17项目(采购)总结报告

　　项目采购总结报告是项目的采购部门对项目采购工作的经验及教训的总结，在项目结束时，由各专业工程师向采购经理提交自己负责范围内的工作的总结报告，采购经理应向项目经理及工程建设部提交整个项目采购工作的全面总结报告。

　　6.2.2采购文件及质量记录

　　采购文件和质量记录是采购跟踪及控制的依据，因此采购工作的每个环节均应做好相应的记录或报告，并且这些文件应由采购综合管理工程师或采购经理指派专人进行管理。这些文件应在相应的工作结束后，原件不作任何取舍的、原封不动的上交。

　　这些文件一般包括：

　　42EPC项目总承包管理实施方案

　　(1)设计提供的请购文件；

　　(2)完整的询价文件；

　　(3)完整的报价文件；

　　(4)评审记录；

　　(5)合同谈判记录；

　　(6)完整的合同文件；

　　(7)请购文件变更单及合同修改议定书；

　　(8)厂商协调会记录；

　　(9)催交记录；

　　(10)检验记录；

　　(11)不合格品控制记录；

　　(12)供货商的现场服务记录。

　　6.3采购与设计协调

　　6.3.1请购单的编制提交、询价文件的编制和发出

　　6.3.1.1设计专业负责人组织本专业人员根据《货物请购单编制规定》和项目工程计划编制本专业的货物请购单。

　　采购经理收到请购单后，将请购单分发给采购采买工程师，采买工程师汇总请购单并根据《采购询价文件编制规定》编制技术询价文件和商务询价文件，商务询价文件和技术询价文件组成采购询价文件，按照本项目确定的合格供货商清单，向合格供货商发出询价文件。

　　6.3.1.2合同有要求时请购单还应交业主确认审批。

　　6.3.2合格供货商清单的编制与确定

　　6.3.2.1采购专业依据公司发布的《年度合格供方名册》编制具体项目的合格供货商清单，经采购经理审核后传递给设计经理会签，最终由项目经理批准。同一类型的材料或设备一般不少于3家，向合格供货商询价少于3家时，报项目经理批准。

　　6.3.2.2如果选择的合格供货商不在《年度合格供方名册》中，则必须按照《货物分供方选择和评价规定》进行评审。

　　6.3.3供货商投标书的评审

　　6.3.3.1合格供货商投标书的评审包括商务评审、技术评审和综合评审，评审结论分三级：优先推荐、推荐、不推荐。技术评审否定的合格供货商不能参加综合评审。

　　6.3.3.2商务评审人为采购组的采买工程师，技术评审人为设计专业负责人，综合评审人为采购经理，重要设备和特殊材料的综合评审应经过设计经理会签，项目经理批准。

　　6.3.3.3项目采购组收到合格供货商发送的投标书后，采购经理根据开标的有关规定及时组织有关采买工程师进行商务评审，并将技术投标文件传递给设计经理。设计经理组织相关的设计专业负责人进行技术评审，并将经其批准签字后的技术评审结果传递给采购经理，采购经理组织

　　43EPC项目总承包管理实施方案

　　采购有关人员进行综合评审，若发现商务评审结果与技术评审结果分歧较大时，采购经理应及时与设计经理沟通协商，仍不能达成一致时，请项目经理做最终裁决。

　　6.3.3.4合同有要求时，综合评审结果还应交业主确认审批。

　　6.3.3.5对业主推荐或确定的合格供货商进行综合评审后，如果评审结果与业主的意愿不一致，采购经理应向项目经理报告，并与业主进一步协商解决，若业主坚持其确认意见，则以备忘录的形式提出。

　　6.3.4合格供货商协调会

　　6.3.4.1与合格供货商的协调会由采买工程师组织有关人员召开，有关的设计专业工程师参加，采购经理、设计经理和项目经理参加重要设备的协调会。

　　6.3.4.2协调会上，设计专业工程师负责向合格供货商解释询价文件的技术要求。采买工程师负责向合格供货商解释询价文件的商务要求。

　　6.3.4.3采买工程师负责主持采购合同谈判，确认并落实合同谈判过程中以及标书评审时提出的所有问题。重要或大型成套设备的合同谈判，采购经理应参加或主持谈判。

　　6.3.4.4采买工程师编制协调会会议纪要，纪要应经双方授权人员签字，并作为合同附件。

　　6.3.4.5采购合同由采购采买工程师编制，采购经理最终会签后为有效，重要的设备合同由项目经理会签为有效。

　　6.3.5供货商提供资料的提交与确认

　　6.3.5.1采购催交工程师根据采购合同要求，按时向合格供货商催要有关的技术资料，采购经理按照采购订单对其进行检查后传递给设计经理签收。

　　6.3.5.2设计经理接到供货商的技术资料后，应及时组织各设计专业工程师对合格供货商的技术资料进行审查，审查意见经设计经理签字批准后，交采购经理，采购经理责成采买工程师发送给供货商。

　　6.3.5.3最终审查确认后的供货商技术资料，作为各设计专业开展详细设计的依据，也作为供货商制造设备的正式依据。

　　6.3.6进度

　　供货商未按照进度提交有关的技术资料，耽误工程进度由采购负责。供货商按进度提交技术资料后，设计未及时进行审查，耽误工程进度由设计负责。

　　6.3.7报价评审表

　　商务报价评审表、技术报价评审表和报价综合评审表应执行公司的统一规定。表中评审内容不全时，可以根据具体情况增加。

　　6.3.8设备制造

　　在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。

　　6.3.9检验

　　根据订货合同规定，需由买卖双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派有关专业检验

　　44EPC项目总承包管理实施方案

　　工程师参加，必要时可请专业设计工程师参加。

　　6.3.10变更

　　设计变更应以请购单变更的形式由设计工程师提出，包括数量的变更及汇总。由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。

　　6.3.11采购与设计接口关系

　　采购与设计接口关系见图6.3.11。

　　商务评审

　　综合评审

　　签定订单

　　其他

　　图6.3.11采购与设计接口关系

　　6.4采购与供货商协调

　　6.4.1正常情况下的供货商协调

　　6.4.1.1订货合同签订前厂商协调会

　　其他

　　详细设计

　　合格供货商

　　报价书

　　技术评审

　　询价文件

　　请购单

　　项目合格

　　供货商清单

　　会签

　　采购计划

　　设计计划

　　采

　　购

　　工程项目计划

　　设

　　计

　　供货商资料

　　45EPC项目总承包管理实施方案

　　经过商务报价评审、技术报价评审、综合报价评审确定了中标供货厂商后，由采购经理或指派采买工程师，组织召开厂商协调会。

　　(1)协调会内容

　　1)由设计部门提出的有关中标供货商的报价文件中《偏差表》的技术问题的议题。

　　2)由采购部门提出的有关中标供货商的报价文件中《偏差表》中商务部分的议题。

　　3)会议上全面核对询价文件，核对并落实报价评审，对报价表中提出的要求，中标厂商应确认。

　　4)经过双方协商，使中标厂商完全了解需方的意图，并对中标厂商提出的正确意见将在再版设计中修改，最终双方达成一致意见。

　　5)协调会结束后，采购经理或指定人编制协调会会议纪要，纪要应经双方授权人签字，并作为合同附件或纳入合同条款。

　　(2)协调会参加人员

　　会议应由采购经理组织，采买工程师、综合管理工程师、有关设计专业负责人及设计人员参加。供货厂商应派合同签署负责人及有关技术人员参加，业主是否参加可由其自行决定。

　　6.4.1.2监造及检验前供货商协调会

　　为确保采购的货物的质量符合订货合同要求，需采购检验工程师对供货商进行自原材料进厂至设备制造完毕装箱前进行监造、检验，在检验工程师赴供货商检验前，应召开供货商协调会。

　　(1)协调会内容

　　1)由设计人员向供货厂商解答、澄清设备材料的技术问题。

　　2)审查供货厂商的合同实施计划方案，包括供货厂商的设计进度，加工制造和其他有关质量控制程序。

　　3)了解供货厂商主要原材料采购进展情况。

　　4)了解供货商配套的辅机和主要外协件采购情况。

　　5)明确检验的具体内容及检验时间。

　　6)协调会结束后，由采购经理或指定的检验工程师，编制协调会会议纪要，并经双方确认签字。

　　(2)协调会参加人员

　　协调会应由采购经理或指派主管检验工程师组织采买工程师、综合管理工程师和有关设计专业负责人参加，供货商应派质检人员及有关技术人员参加，业主是否参加，可由其自行决定。

　　6.4.1.3监造、检验过程中厂商协调会

　　在监造、检验过程中，往往会出现由于重大变化引起进度变更或合同变更，并在监造过程中出现了产品不合格问题，影响了合同的正常进行，所以在监造过程中，当有问题时应随时召开厂商协调会。

　　(1)协调会内容

　　46EPC项目总承包管理实施方案

　　1)对于设计提供的最终图纸、技术文件、制造厂在制造过程中出现的问题及解决办法。

　　2)设备的制造、组装、试验、检验各关键工序，厂商是否按生产计划进行，在某一环节出现了问题，如何解决，是否要进行合同变更，应采取哪种有效的补救措施。

　　3)涉及到影响质量或交货期的任何问题，要求供货商采取纠正措施，并将此情况及时通知项目采购经理。

　　4)由于设计的重大变更而引起交货期变更及合同价变更，应及时进行合同变更或增补，并及时通知项目采购经理。

　　5)会议作好纪录，并形成会议纪要，交综合管理工程师存档备查。

　　(2)协调会参加人员

　　协调会主要由检验工程师组织，一般在制造厂召开，制造厂商合同管理工程师、技术人员及有关厂方负责人参加，必要时请采购经理参加，会议后的结论应用纪要形式通知采买工程师及综合管理工程师。

　　(3)合同变更处理

　　经过协调会双方确认应进行合同变更，该变更由采买工程师负责签订，技术内容变更应由设计签字，作为变更合同的附件，合同中明确阐明变更内容，双方签字盖章生效。

　　6.4.1.4交运前厂商协调会

　　交运前是指货物制造完毕，经检验合格后，即将运往施工现场阶段，为了保证包装、运输能顺利进行，必须召开厂商协调会。

　　(1)协调会内容

　　1)了解厂商运输计划编制情况，包括运输前的准备工作、运输时间、运输方式、人员安排等。

　　2)重点要提出大型设备、关键设备、大批散装材料的运输安排、超限设备路运措施。

　　3)装箱发运前检查、落实运输单位情况。

　　4)检查供货商运输计划和货运文件的准备情况。

　　5)了解办理海关、保险等业务情况。

　　6)协调会结束后，由检验工程师或运输工程师编制会议纪要，经双方签字后，交综合管理工程师存档备查。

　　(2)协调会议参加人员

　　该协调会应由检验工程师或运输工程师组织，供货商的项目负责人及运输部门负责人参加。

　　6.4.1.5现场服务阶段厂商协调会

　　为了保证工程进度及工程质量，在现场安装、试车及合同规定需供货商现场安装服务时，在安装、试车或质保期内，供货商所供的货物出现故障，均需要及时解决，必须召开厂商协调会。

　　(1)协调会内容

　　1)对于开箱检验出现的质量问题，除在检验记录中详细记载外，要求供货厂商给予及时解

　　4EPC项目总承包管理实施方案

　　决，涉及索赔问题，经出具证明后在协调会上双方确认。

　　2)在安装试车过程中，出现与制造质量有关的问题，应及时通知制造厂或召开会议，找出问题原因，采取措施，及时处理。

　　3)根据合同条款需供货厂商进行现场安装时，在安装前应召开厂商协调会，明确服务内容及时间，并要求对安装质量负责。

　　4)协调会内容及结论均应有记录，会后由现场施工经理或采购经理，根据记录编制会议纪要，一式两份，一份交现场项目部存档，一份交采购综合管理工程师存档备查。

　　(2)会议参加人员

　　现场服务阶段的厂商协调会，一般情况在施工现场召开，由项目组质量管理工程师组织，采购经理、采购检验工程师、供货商质检工程师、售后服务人员参加，业主是否参加由其自行决定。

　　6.4.2不正常情况下的供货商协调

　　当出现制造过程或现场试车过程中出现了质量事故，且影响了工程的进度，必须及时召开供货商协调会。

　　6.4.2.1协调会内容

　　(1)采购现场工程师代表，应负责将质量不合格产品进行标识、记录、评价、隔离和处置，并以书面形式向有关部门报告。

　　(2)要求供货商填写“不合格品单”并对不合格品做出标记。

　　(3)双方共同分析出现质量事故的原因，并记录调查研究结果。

　　(4)研究对不合格品的处理意见，并由检验工程师填写不合格处理报告，经双方签字交采购经理、质量管理工程师，并通过他们上报项目经理。

　　(5)对于从国外采购的货物，发现质量问题，应由商检部门出具证明，作为对外谈判、索赔的依据。

　　6.4.2.2协调会参加人员

　　会议应由采购经理、采购现场工程师代表、质量管理工程师组织，采购检验工程师、仓储管理工程师、综合管理工程师、供货商质检工程师、采买工程师参加，对于重大的质量事故应由项目经理组织，业主是否参加，由其自行决定。

　　6.5不合格品控制

　　6.5.1职责分工

　　(1)采购经理负责组织对不合格品的处置和协调工作。采买工程师执行最终处置决定。采购经理在收到不合格品报告后，应尽快招集采买工程师和检验工程师(或请技术专家)共同分析并提出初步处置意见。

　　(2)采买工程师负责将公司项目部采购组提出的对不合格品的初步处置意见通知供货商，并与供货商商定出双方共同接受同时符合工程要求的最佳处置方案。

　　(3)公司项目部采购组负责对不合格品处理的协调工作。需要时，供货商在不合格品修复前

　　4EPC项目总承包管理实施方案

　　应提交修复方案，经公司项目部采购组同意后实施修复工作。

　　(4)检验工程师负责不合格品实施修复后的检验工作。检验中作好记录，为采购经理做出最终处置决定提供依据。

　　(5)对于不合格品采用让步接收、降级使用和换货或退货处理，涉及到一些重要的货物时，采购经理须向项目经理报告，并获得项目经理同意。

　　(6)对于不合格品采用让步接收、降级使用和换货或退货处理时，采买工程师应根据损失程度向供货商提出索赔要求。

　　6.5.2工作程序

　　6.5.2.1不合格品的鉴别

　　(1)在开箱检验中发现货物在型号、规格、材质、尺寸、制造质量、表观质量、主辅机(件)间的符合性等各方面，存在与合同技术要求和相关标准规范不符合时，应视为不合格品。

　　(2)对于公司项目组采购部委托的第三方检验机构确认为不合格的货物，应视为不合格品。

　　6.5.2.2不合格品的处置

　　(1)对于不合格品的不合格项应做好记录，记录内容应准确、完整。

　　(2)对于存在轻微缺陷的不合格品。经相关人员复核后，确认此缺陷既不影响工艺性能又不影响安全生产和使用寿命。此类货物可不修理(或经过修理、复检后)作为让步接收(修理次数

　　应符合相关标准规范的要求)。

　　(3)对于经过修理后达到合同技术文件要求的全部指标的不合格品。可在修理、复检达标后按合格品接收(修理次数应符合相关标准规范的要求)。

　　(4)对于经过修理不能达到原设计指标，在降级后用于同一工程其它部位时并不影响系统生产、系统安全和系统使用寿命的不合格品。可在修理、复检合格后作为让步接收，降级使用(修理次数应符合相关标准规范的要求)。但是，作出让步接收、降级使用的事前必须获得设计经理和顾客代表的文字确认。

　　(5)对于存在影响工艺性能、安全生产和使用寿命的缺陷，且该缺陷已不允许修理或修理后仍不能达到合同技术文件要求的不合格品，应做出判废结论，并对该货物作换货或退货处理。

　　6.6清关结算

　　6.6.1职责分工

　　6.6.1.1采购经理

　　采购经理负责进口货物清关结算工作的协调和控制。

　　6.6.1.2清关运输工程师

　　清关运输工程师全面负责进口货物的清关结算工作。

　　6.6.2工作程序

　　工作程序可参见图6.6.2。

　　6.6.2.1海关备案

　　4EPC项目总承包管理实施方案

　　清关运输工程师应从业主处获取以下文件交海关备案：

　　(1)企业批准证书

　　(2)外经贸委的项目批文(3000万美圆以上)

　　地方外经贸局的项目批文(3000万美圆以下)(3)引进货物征免税货物清单

　　(4)企业税务登记证书

　　(5)企业章程

　　(6)企业法人编码证书

　　办理企业所在地

　　海关注册手续

　　在当地海关及

　　口岸海关清关

　　海关审单

　　查验

　　海关放行核发

　　结汇核销联

　　委托货运代理

　　单位运货到现场

　　办理进口货物

　　征免税手续

　　收到正本提货

　　文件(快递)当地海关通过并

　　报上级海关备案

　　办理转关手续

　　(当地清关)口岸海关清单

　　办理财产

　　鉴定报验单

　　填写进口

　　报关单

　　当地海关审批并

　　报上级海关备案

　　办理异地

　　备案手续

　　非异地口岸到货

　　收到提货

　　文件传真件

　　委托货运代理单位

　　或报关行做好清关准备

　　图6.6.2清关程序

　　6.6.2.2异地清关

　　有些货物需要在非企业注册海关口岸进口或在外地保税区加工时，需要在异地清关。办理异地清关所需文件如下：

　　(1)企业税务登记证书

　　(2)企业批准证书

　　(3)企业法人编码证书

　　海关依据上述文件，由企业填写异地备案申请表，并提供企业自理报关注册登记证书及报关专用章拷贝件，海关通过联网电脑核对底帐无误后方可出具异地备案关封，持此关封可到外地海关办理异地备案手续。

　　50